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MADRID. El pasado 15 de noviembre se anunciaba la última OPA del año en España, protagonizada por el grupo mexicano Sigma, que tras adquirir el 45,8% de Campofrío anunciaba su intención de hacerse con el resto del accionariado.

La noticia pilló por sorpresa a los mercados de igual manera que sorprendía que junto a los mexicanos figurara Pedro Ballvé, presidente de Campofrío durante casi tres décadas e hijo de su fundador. Ballvé daba muestras, una vez más, de su capacidad para realizar operaciones financieras, un mundo en el que se desenvuelve con extraordinaria fluidez como demuestra la historia de Campofrio y que, de salir airoso en esta última "aventura", le permitirá mantener la presidencia de la sociedad durante los próximos cinco años y que el apellido Ballvé siga vinculado a la compañía que fundó en Burgos su padre, allá por 1952.

Nada tiene que ver la Campofrío de aquella época con la actual, la Campofrio Food Group. La de su padre, José Luis Ballvé, era una empresa incipiente que iniciaba su actividad y cuya expansión siempre se produjo en el mercado interno, donde alcanzó el liderazgo pronto y en la que dio cabida a Beatrice Foods, el primero de los muchos socios internacionales que después han pasado por el accionariado de esta compañía.

Es en 1985, tras la muerte de su padre, Pedro Ballvé toma el testigo y en apenas dos años toma su primera decisión de gran calado demostrando lo mucho que le atraen las operaciones financieras. Al cabo de esos dos años y con la ayuda del entonces Banco Central se hace con la participación de la compañía americana Beatrice Foods para, ya en 1988, sacar a Bolsa el 10% de Campofrío.

A partir de ahí inicia la expansión internacional de la compañía, una expansión en forma de "acordeón" que prácticamente ya no se recuerda, pero que llevó a Campofrío a tener presencia en la República Dominicana y Francia (1989), Rusia (1990), Portugal, Filipinas y México (1991), Argentina (1993) y Estados Unidos (1996), este último país en el mismo año en que nuevamente Ballvé decidía asociarse a otros americanos, en este caso Hormel Foods, que se hacía con el 21% de la compañía.

Con la llegada de Hormel se produce un nuevo impulso internacional, con la entrada en Rumanía y Polonia y una mayor apuesta, vía adquisiciones, por Francia y Portugal. Y especialmente, por España, donde en el año 2000 se saca nuevamente de la chistera una operación de concentración que sorprendió a todo el sector, al engullir a sus máximos competidores, Omsa y Navidul, y consolidar las cuatro marcas más fuertes en elaborados cárnicos, pues Navidul traía consigo la marca Revilla.

En 2001, el acordeón inicia su movimiento contrario. Vende la filial filipina y la de República Dominicana, cierra algunas plantas en España y también parte de su actividad en Francia. Después vende uno de sus activos en Polonia, así como una fábrica de jamones en Francia (2002). Posteriormente se deshace de su división de carnes frescas en España al tiempo que, nuevamente bajo su batuta, decide cambiar de socio (y van tres) y sustituir a Hormel Foods por los también americanos de Smithfield Foods.

El "acordeón" sigue desinflándose con la venta de Estados Unidos en 2005 y de Rusia en 2008, aunque vuelve a inflarse en ese mismo año y nuevamente con una operación financiera, Ballvé sorprende al personal con una fusión con la filial europea de sus socios americanos, con el grupo Smithfield, constituyéndose en el líder europeo de elaborados cárnicos y duplicando su facturación, hasta los 2.000 millones de euros. Tras haberse prácticamente replegado a sus cuarteles de invierno, la nueva compañía ahora centraba su estrategia en el sur de Europa, con liderazgo en España, Francia, Portugal, Holanda, Bélgica, Rumanía y presencia en Italia, Alemania, Reino Unido...

Con Smithfield como socio de referencia, Ballvé intentó hace un par de años cuadrar el círculo de Campofrío con una operación de esas que le definen y que conforman su curriculum (exconsejero de Telefónica, Santander y expresidente de Telepizza, con la que también se hizo tras sorprender al mercado). Anunciaron la intención de lanzar una OPA de exclusión sobre Campofrío, en la que Ballvé mantendría el 12% del capital y los americanos el 88% restante.

En aquella ocasión no pudo ser. Y no por falta de deseos de Pedro Ballvé, sino porque sus socios le dejaron en la estacada y apenas un mes después dijeron que desistían. Abrieron con ello un proceso de cierta inestabilidad accionarial, que se acrecentó con un nuevo cambio de socios, aunque en esta ocasión el presidente de Campofrío nada tuvo que ver en ellos. La compañía china Shuanghui decidió comprar hace unos meses a Smithfield, en la primera compra de una compañía americana por parte de una empresa china.

Así, por la puerta de atrás, los chinos (y van cuatro) se hacían con el 37% del accionariado de Campofrío, aunque rápidamente anunciaban que no lanzarían una OPA sobre el 100% y que, en su lugar, reducirían su participación tal y como obliga la ley española. En ese maremágnum, Ballvé volvió a sacarse una operación de la chistera que ha cogido a todos, chinos, americanos y españoles, con el pie cambiado.

La operación (y van cinco) de cambios de socio, vuelve a abrir las puertas de México a Campofrío, como hace más de veinte años. Pero sobre todo, confirma que Ballvé es un empresario que supo tomar el testigo de su padre pero a quien parece apasionarle el mundo de las finanzas tanto como el mundo de la empresa.

Y es que a pesar de los muchos cambios de expansión vividos; de los cambios de estrategia de producto hasta centrarse en los elaborados cárnicos; de los cambios de ciclo del sector, en el que ahora "mandan" distribuidores y no fabricantes; de los cambios de costumbres del consumidor, que ahora se decanta más por la marca blanca; de la constante dilución de la familia Ballvé en el accionariado, consecuencia lógica de las ventas realizadas por el resto de hermanos; y del cambio de socios de referencia, Pedro Ballvé demuestra tener una gran habilidad en cerrar negocios, como es el último caso que, de salirle, le permitirá dar estabilidad al accionariado de la compañía, seguir al frente de la gestión de la empresa que fundó su padre y que su apellido siga vinculado a Campofrío.