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VALENCIA. "Construir el cooperativismo no es ir en contra del capitalismo, sino que cuando el sistema capitalista no es útil, el cooperativismo debe superarlo y con esta finalidad debe asimilar sus métodos y dinamismo". La reflexión corresponde a José María Arizmendiarrieta, cura vasco del PNV, impulsor y fundador, a mediados de los cincuenta del siglo pasado, de lo que hoy es la Corporación Mondragón (MCC), modelo cooperativo que hasta hace poco era presentado como algo indestructible y capaz de hacer frente a la crisis económica.

No es así, y si el sacerdote Arizmendi viviera comprendería que el capitalismo o su alternativo cooperativismo son igualmente vulnerables ante una crisis como la que está sufriendo el mundo desde hace casi seis años. Y es entonces cuando empiezan a aparecer en su seno movimientos críticos con la deriva del primer grupo empresarial vasco, cuyas deficiencias han quedado al descubierto hasta el punto de que dentro del propio grupo Mondragón hay quien afirma que el modelo tiene grietas y los pies de barro.

Hace un par de semanas, Fagor, una de las joyas de la corona del cooperativismo vasco, daba el salto a las primeras páginas de los medios de comunicación descubriendo a los españoles que la empresa, admirada por unos y otros, era pasto de la mala gestión y de la crisis inmobiliaria, acumulando desde 2007 unas pérdidas de 150 millones de euros. Todo en Fagor había fallado, hasta la exportación y su internacionalización con la que se esperaba recuperar la senda perdida.

Todo en la empresa líder española de la línea blanca y quinta de Europa había hecho agua y el cooperativismo guipuzcoano mostraba sus debilidades y también sus miserias, lo que obligaba a la sociedad a presentar preconcurso de acreedores, a la vez que abría todo tipo de dudas sobre el futuro de la admirada corporación vasca.

No vienen buenos momentos para el grupo empresarial compuesto por más de 250 empresas y entidades, distribuidas en sectores como el financiero, el industrial, el del conocimiento o la distribución, que da trabajo a más de 80.000 personas y que presenta unos resultados poco tranquilizadores con un pasivo de más de 18.500 millones de euros para un Ebitda de algo menos de 1.290 millones de euros en 2012.

Y es precisamente en la distribución donde se encuentra la otra joya del grupo con serios problemas. Eroski, incapaz de digerir la adquisición de Caprabo en 2007 por la desproporcionada cantidad de 1.300 millones de euros, se encuentra en una situación de difícil salida, pese a haber gozado de todo tipo de favoritismos durante 30 años, con una posición oligopolística de privilegio en comunidades autónomas como la vasca o la navarra, en donde ha llegado a tener -es el caso del País vasco- una cuota de mercado del 72 por ciento en lo que a grupos de distribución alimentaria se refiere.

Hoy, pese a haber reducido su plantilla un 25% y haber perdido 386 millones de euros desde 2008, Eroski acumula una deuda de 2.830 millones y su facturación no hace más que caer como consecuencia de su incapacidad de adaptarse a una monumental crisis de consumo interno y a toda una serie de cambios estructurales que se han producido en el mundo de la distribución en los últimos años y a los que no ha sabido, o podido, hacer frente, quizá porque durante demasiado tiempo ha vivido del favor de la clase política, básicamente vasca, que le ha permitido vivir en un casi monopolio, lo que a su vez le ha posibilitado tener unos precios hasta un 15 por ciento más altos que los de la media nacional, sin que se sepa el destino de ese extra de márgenes.

Y eso, la sociedad vasca lo ha digerido mientras que ha cabalgado en los lomos de la ola de Mondaka, pero cuando ha empezado su descenso, los fronterizos de Santander o La Rioja se han lanzado en tromba a los "mercadonas" del otro lado de su frontera, infidelidad que no habían podido cometer hasta ahora en su propia comunidad autónoma, ya que por inconfesables razones, la marca de Juan Roig no ha estado presente en los territorios vasco y navarro, hasta que este año ha decidido establecerse en la comunidad foral, a la vez que espera hacerlo en breve en las tres provincias vascas.

Ni con esas, Eroski ha sabido o podido encontrar su nicho en un mercado altamente competitivo, en donde su vasquismo tampoco le ha ayudado especialmente en el resto del territorio español, aunque siempre lo ha tenido mejor que sus competidores franceses de Carrefour.

Son, en opinión de los expertos, demasiados errores concatenados en donde la compra de Caprabo solo fue la guinda, aunque una guida del tamaño de una sandía. Antes, en los años duros de los "hiper", se había lanzado a una carrera expansionista a tener en cuenta porque su negocio, además de cultivar un cuasi monopolio, dependía demasiado del sector inmobiliario en forma de tiendas que flanquean sus centros.

Y por si todo ello no fuera suficiente, la compra de Caprabo, con la anuencia cómplice de la Comisión Nacional de la Competencia, ha terminado por mostrar definitivamente todas sus carencias de gestión ante el reto, imposible, de hacer viable la convivencia de un "hiper" (Eroski) con un "super" (Caprabo), dos modelos diferentes cuya gestión única se ha demostrado más que difícil, incluso para los de Mondragón.

Hoy y ayer, el problema de Eroski, y en buena medida de Mondragón, reside en saber competir y ajustarse a la realidad de los mercados, y los analistas consideran que a esa tarea deben dirigir sus mejores esfuerzos.