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VALENCIA. La gran distribución se enfrenta a un nuevo consumidor que, pasada la crisis, va a mantener algunas de las inercias en las que ha incurrido estos años, como la mayor exigencia en la propoción de calidad/precio y el control del gasto. Para debatir sobre las soluciones a esta situación y conocer ejemplos reales, Valenciaplaza.com ha organizado su desayuno ‘Factores clave de futuro del sector del gran consumo', patrocinado por Everis con la colaboración de Zenith.
Para acercarse a las perspectivas de los distintos agentes implicados en el sector se ha contado con la participación del catedrático Alejandro Mollá, junto a Pedro Novella (socio de Everis), José María Rubert (consejero director general de Zenith Valencia), Joan Mir (director general de Anecoop), Javier Quiles (director de relaciones externas de Consum), Ricardo Císcar (propietario de Arroz Dacsa), Rafael Juan (consejero delegado de Dulcesol), Javier Gandía (director corporativo y de márketing de Bodegas Gandía), Enrique Lucas (editor y presidente de Valencia Plaza), Cruz Sierra (director de Valencia Plaza) y Alvaro Mohorte (redactor de Valencia Plaza).
Para salir fortalecidas tanto las empresas distribuidoras como las productoras se impone la necesidad de innovar tanto en producto como en métodos productivos, sin olvidar las posibilidades que ofrece la internacionalización cuando el escenario se presenta propicio. También la relación con el consumidor ha cambia como efecto de las nuevas redes sociales, que facilitan el intercambio de información entre los clientes, pero también aportan datos y facilitan nuevas estrategias que las compañías pueden aprovechar para satisfacer mejor la demanda y mejorar sus resultados
PEDRO NOVELLA, SOCIO DEL SECTOR GRAN CONSUMO DE EVERIS
"El sector del gran consumo se mueve entre el productor, el distribuidor y el consumidor, pero me gustaría centrarme en este ultimo. Actualmente, se habla de una serie de valores en torno a la compra, que unas veces son propios y otras imbuidos, de los cuales tenemos que sacar provecho.
Uno de los más significativos es el relacionado con la salud, que ya es un elemento clave para el distribuidor. Cada día asistimos a cómo se llega a la salud por la alimentación. Hay que escuchar al consumidor e innovar para satisfacer esas necesidades que cada vez son un nicho de negocio más significativo.
Otro aspecto crítico es la sostenibilidad. Ser eficientes pasa por escuchar mucho al consumidor. En ese sentido, la innovación también debe ir orientada a ofrecer mejores productos a un precio justo, porque el cliente no va a pagar más si no siente compensada la diferencia.
Respecto a los cambios en los sistemas de venta, hay que ser consciente tanto desde la producción como desde la distribución de que el comercio electrónico va a ir a más. Sin embargo, para que las empresas le saquen partido, se debe resolver el problema logístico que encarece significativamente el proceso.
De los 19 o 18 euros que cuesta llevarle a casa a alguien el carrito de la compra, 14 o 15 proceden de la preparación en la tienda y 3 o 4 euros, de recorrer la última milla. El problema del porqué la distribución española no se ha centrado en este nicho está en el coste logístico, por lo que se debe trabajar en ese sentido.
Para superar todos estos retos, no hay que olvidar la importancia de la cooperación entre los distintos agentes a través de la información y el codiseño: la cocreación. El distribuidor y el fabricante recibe información a través de las redes sociales de cómo es su productos y qué valores tiene para el comsumidor, por lo que debe sacarle partido.
Cuanta más información le pase el distribuidor al productor sobre su producto y sobre cómo se valora en cada zona su producto, mejor. Y viceversa. Nos tenemos que olvidar de La guerra de los Rose y entender que todos juntos de la mano vamos mejor.
JOSÉ MARÍA RUBERT, CONSEJERO DIRECTOR GENERAL DE ZENITH VALENCIA
"Está más que claro que mercado, empresas y consumidores han cambiado y el cambio se ha asentado. Más que nunca, este cambio también se ha producido en la comunicación publicitaria.
Hace diez años la influencia en la compra de la publicidad era mucho mayor si la comparábamos con los "medios propios" (websites, servicio de atención al cliente, tiendas propias, packaging o la fuerza de venta) o los "medios ganados", los social media, (redes sociales, el "boca-oreja", PR, etc...). La evolución de la tecnología ha sido el factor desencadenante de este cambio.
La evolución tecnológica permite a los anunciantes liberarse de la tiranía del spot de 30 segundos en televisión y generar aproximaciones estratégicas distintas, poniendo en el centro de su estrategia a los medios propios. El papel de la publicidad convencional será el de favorecer cómo llevar a millones de consumidores al mismo tiempo a contactar con la marca en sus propios medios.
Mientras haya empresas que para vender sus productos necesiten contactar rápidamente con millones de personas al mismo tiempo habrá un espacio para los medios convencionales de pago.
Además, no existe ningún formato publicitario no pagado que permita contarle al consumidor lo que la empresa quiera, eligiendo el momento y el canal que la empresa prefiera. ¿Qué vale más para la empresa: 10 millones de impactos en el intermedio del partido España-Chile o un millón de visualizaciones de una pieza de 60 segundos en tablets y teléfonos móviles durante un mes?".
JOAN MIR, DIRECTOR GENERAL DE ANECOOP
"Hay que innovar, y no es necesario hacerlo solos. Nosotros estamos innovando por iniciativa propia y con nuestros distribuidores extranjeros, que nos comentan el problema o la necesidad que tienen y nosotros investigamos para satisfacerla.
Anecoop no se concebiría sin la innovación. Fuimos quienes lanzamos hace 23 años la sandía sin semillas y hoy se venden más de 100.000 toneladas que han cambiado nuestro concepto de empresa. Lo mismo nos ha pasado con el caqui y ahora con la clemensun, la clementina más temprana, procedente de nuestros campos experimentales.
También hemos tenido que cambiar en otras áreas, como la de los vinos. Antes casi todo lo que producíamos era a granel, pero hoy embotellamos más del 70% de nuestra producción y contamos con vinos conocidos y reconocidos. Es cuestión de hacer un esfuerzo constante de adaptación al mercado y a las nuevas situaciones.
La evolución de los distribuidores actuales hacia lo digital es lenta. Pasa algo parecido que con la internacionalización, que antes consistía en salir al país de al lado y avanzar muy poco a poco. Sin embargo, hoy alguien monta una tienda y automáticamente está internacionalizada vía internet.
En el comercio electrónico, debemos analizar la irrupción en el mercado del verdadero especialista en esta vía de comercialización. La experiencia de venta de productos de alimentación (fruta y verdura) que ha puesto en marcha Amazon está superando sus expectativas. Empezaron hace un año en un condado de Los Ángeles para experimentar durante seis o siete meses, pero la adelantaron en seguida a San Francisco y para otoño ya han anunciado que llegan a Europa.
Por otra parte, la situación actual nos obliga a ser eficientes. Ya no sólo en España, sino en todos los países. Llevamos 15 días viendo como los supermercados ingleses (Tesco, Sainsbury´s y Morrison's) están viviendo una convulsión porque no están asimilando el 45% de crecimiento de Aldi ni el más del 30% de Lidl. Hay que ir a una eficiente gestión, porque igual que a ellos, a nosotros nos van a apretar cada vez más.
En ese país, las que están subiendo son las cadenas de ultra precio y las de lujo, como Waitrose. Crece el nicho muy alto, el bajo lo hace a muerte y los que estemos en el medio vamos a sufrir.
Por último, la internacionalización es actualmente el 86% de las ventas de Anecoop, pero queremos profundizar llegando a mercados muchísimo más lejanos, ya que se abren nuevas posibilidades logísticas para intentar salir de esta presión que estamos haciendo todo el sector en Europa.
Desde el punto de vista del márketing, en fruta y hortaliza no hay marcas conocidas. Hay algunas firmas locales o vinculadas a un producto muy concreto que están asociadas con la innovación, como las sandías sin semillas Bouquet, pero son una excepción.
Necesitaríamos hacer campañas promocionales sectoriales del tipo: ‘Consuma usted naranjas'. De hecho, tenemos dinero para hacerlo, pero, como el sector está tan dividido, somos incapaces de hacerlo y estamos perdiendo los fondos. Sólo en casos concretos como el caqui, que tiene Denominación de Origen, estamos unidos y funciona.
Sin embargo, en los cítricos hemos estado haciendo campañas tras año y con un éxito relevante, pero por puntos de vista diferente, hemos sido incapaces de volver a sentarnos a hablar. No hemos cogido el dinero que nos da Bruselas y el Ministerio de Agricultura para campañas sectoriales conjuntas, con lo que hemos perdido esas cantidades en beneficio de otros productos que nos hacen la competencia".
JAVIER QUILES, DIRECTOR DE RELACIONES EXTERNAS DE CONSUM
"Hay que recordar que todos vamos de la mano en este sector. El distribuidor va de la mano del fabricante, pero el fabricante va de la mano del consumidor, la clave de toda la cadena. En el caso del fabricante, en los últimos tiempo se puede destacar dos periodos, divididos por 2007.
Hasta ese año había una inconsciencia por parte del distribuidor y por parte del fabricante porque no se tenía en cuenta en absoluto cuáles eran las necesidades del consumidor. El fabricante tenía el producto: "Me da igual qué es lo que pienses. Este es mi producto". Era la época del 1.0.
Hoy, con la tecnología actual, el fabricante ha entendido que tiene que saber qué piensa el consumidor para acercarle el producto que necesita. La crisis llegó al sector de la distribución en el primer semestre de 2008 y el elemento más contundente fue su incidencia en la demanda de la marca de distribuidor.
Hoy, estos productos sí están equiparados por el consumidor al resto de los competidores, aunque no es igual la presencia en unos distribuidores que en otros. En el caso de Consum, la marca distribuidor es un 16% de las referencia, mientras que en otros competidores el porcentaje es mucho mayor.
En todo caso, nosotros hemos detectado una tendencia clara desde 2007. Mucha gente no compraba marca de distribuidor, pero con la crisis ha empezado a consumirla hasta hacer que en Consum ya se acerque al 25% del volumen global de ventas.
En este fenómeno hay dos tendencia diferenciadas. Por una parte, hay un consumidor que ha cambiado marca de fabricante por marca de distribuidor y otro que ha cambiado tipología de producto, pasando de comprar ternera a comprar pollo o arroz para llenar.
Cuando la crisis pase, hay algo que volverá a la normalidad, pero el consumidor de marca de distribuidor en producto commodity, como el arroz o el aceite, que considere que le ha ido bien no volverá a las marcas anteriores. El consumidor ha pasado a ser más inteligente, además de verse afectado por las opiniones ajenas en el boca a boca como en las redes sociales.
Por otra parte, los fabricantes tienen que ser conscientes de que no puede haber una diferencia del 60%, el 70% o el 100% entre el precio de un productos de marca fabricante y otro de marca de distribuidor. Esa diferencia se ha ido recortando por medio de ofertas por parte del propio fabricante, ya que mucha gente sigue comprando el producto marca fabricante si la diferencia es del 10% o el 15%, por el peso del elemento marca.
Sobre las tendencia de futuro, en el comercio electrónico, Consum está preparando una experiencia propia, porque los consumidores que ahora tienen 14 o 15 años, que son absolutamente nativos digitales, tendrán normalizado ese medio. Sin embargo, hoy, los operadores que más negocio tienen por esa vía son del sector textil o del libro, pero no en la alimentación, donde el que más vende es un 1%.
Para mí, un elemento clave en el comercio electrónico es la logística, porque no se pueden duplicar costes y hoy se está haciendo: se lleva el producto de la central logística al supermercado; después, el personal de la tienda tiene que llenar el carro (desatendiendo las otras funciones) y volver a distribuir la compra desde el supermercado hasta la casa.
Esto tiene que cambiar. Tendremos que introducir en las empresas un especialista en comercio electrónico, que no sabrá de supermercados ni de alimentación, pero sí de lo suyo".
RICARDO CISCAR, PROPIETARIO DE ARROZ DACSA
"La alimentación tiene tres patas: el consumidor, el distribuidor y el fabricante, que es la pata coja, la que se lleva todos los palos. Hablando de mi mercado, la marca de distribución tenía antes un valor, pero ahora no tiene ninguno.
Hace 25 o 30 años, cuando Mercadona se inventó el ‘Siempre Precios Bajos', la marca de distribución tenía un valor porque estaban las ‘ofertas de primer precio': ofertas puntuales por debajo del precio de la marca distribución. Esto te permitía hacer las dos y ganarle dinero a las dos.
Ahora le puedes ganar dinero a tu marca, pero es muy difícil hacerlo con la marca de distribuidor. Cada vez se van inventado cosas nuevas para ver cómo apretar al fabricante para bajar precios y ver, céntimo a céntimo, hasta dónde es capaz de llegar. Entre una marca de fabricante y otras de distribución, la diferencia en el arroz llega hasta el 100%.
Respecto a la publicidad, para mi es importante, porque es la forma más clara para que el consumidor te conozca y que esté pendiente de ti. Lo mismo ocurre con la innovación, que es básica para el presente y para el futuro. En ese sentido, hay que atender al consumidor, que busca, por ejemplo, productos de cocción rápida, fáciles de consumir. También hay que buscar la mejora continua, tanto en productividad como en costes. Siempre buscando la forma de mejorar".
RAFAEL JUAN, CONSEJERO DELEGADO DE DULCESOL
"Nosotros somos un fabricante ambidiestro, ya que tenemos un 60% de marca de distribuidor, pero también nuestra propia marca. En todo caso, la crisis nos ha ayudado mucho. Si no hubiera sido por la crisis, no creo que hoy estuviéramos vivos.
La crisis para nosotros ha sido una oportunidad, lo mismo que para muchos fabricantes. Sin embargo, lo han pasado mal los que estaban haciendo sólo marca propia, que pensaban que sólo haciendo mucha publicidad y comunicación iban a vender mejor su producto. El consumidor, si ve un producto de similares características a un precio más barato, puede que pague de un 10% a un 25% por la marca, pero mucho más de ahí, no.
De todos modos, nuestra buena situación se debe a varios factores. En nuestro caso, hemos aumentado la productividad más de un 30% en cinco años, a la vez que hemos aumentado el número de referencias, pasando de 400 a 1.500 en los últimos cuatro años.
También hemos tenido que innovar en productos para hacerlos aún más saludables y adaptarnos a la demanda de los distribuidores. Por ese motivo, nosotros hemos estado codo con codo con el distribuidor para responder a la demanda que éste recibía del consumidor final. Así, hemos tenido una orientación al cliente mucho mayor de lo que teníamos hace seis o siete años.
De hecho, en nuestro comité de dirección teníamos a una o dos personas en contacto con el cliente, mientras que hoy están prácticamente todos relacionados con los distribuidos y los consumidores. Igualmente, gracias las redes sociales es posible tener una respuesta directa de cómo está funcionando un producto.
Nuestra producción de marca de distribución nos aporta más del 60% de los ingresos, pero también somos fabricantes de marca propia y hemos tenido que innovar en márketing: fuimos pioneros en una gama de productos a un euros que nos han copiado nuestros competidores directos y hasta las primeras marcas.
También nos ha ayudado mucho la internacionalización. En 2008 apenas exportábamos un 2%, pero nos marcamos como objetivo crecer. Lo mismo hicimos con la diversificación, aunque meterse en nuevas categorías es mucho más difícil que hace unos años. El distribuidor no está tan receptivo.
En los próximos 2 o 3 años vamos a centrarnos en innovación para la salud al mismo precio que los productos habituales, porque si no los hacemos más saludables no los vamos a poder vender. Queremos generar productos nuevos, desarrollar nuevas categorías o gamas y buscar productos con más valor añadido.
También vamos a mejorar la innovación en procesos, seguir mejorando la productividad y ganar en flexibilidad, ya que los clientes no sólo nos están pidiendo el producto con su marca, sino también con una receta específica. Esto ya es rizar el rizo.
En marketing, las redes sociales nos están sirviendo para dar a conocer las novedades. Tenemos 580.000 seguidores en Facebook, de los más de 200.000 son argelinos, donde somos la marca líder en el mercado de bollería.
En contra corriente, también vamos a seguir invirtiendo en la distribución en el punto de venta, porque pensamos que con esto le damos más valor al cliente y al consumidor y nos permite comunicar mejor las novedades y optimizar la distribución de los productos propios.
JAVIER GANDÍA, DIRECTOR CORPORATIVO Y DE MÁRKETING DE BODEGAS GANDÍA
"El comercio electrónico y el tradicional convivirán. Los detallistas tenéis que tener en cuenta que la gente compra lo que existe en el mundo real, a no ser que sea un producto nacido digital (como la prensa electrónica). Compran en Consum on line, porque saben lo que es Consum.
En Asia ya están muy por delante de nosotros y han asentado fórmulas que pasan, por ejemplo, por la compra en el trayecto del metro para que el producto te esté esperando cuando llegues a casa. Eso va a llegar.
No se trata de consumo de cesta completa, serán pequeñas cantidades. Vamos a pequeñas compras más frecuentes. Hoy están comprando en internet mujeres de 30 a 40 años. Se limitan a ropa, zapatos... pero alimentación, todavía no. Sin embargo, es gente que está dispuesta a pagar la comodidad: cobrádsela.
En materia de innovación, tenemos que ir de la mano productores y detallistas, porque son los distribuidores los que cuentan con un conocimiento del cliente del que ambos pueden sacar partido. El detallistas es difícil que innove en producto, a no ser que haya una alianza muy clara.
En todo caso, es muy importante ser conscientes del cambio de actitud del consumidor. Hemos pasado de la España del derroche a la España del descontento. Antes viajabas a Alemania y nosotros parecíamos los ricos, ellos miraban el precio muchísimo más y a nosotros parecía que no nos importaba.
Se acaba el boom, y ahora hemos pasado al otro extremo: al país de las marcas blancas. Sin embargo, como todo en la vida, iremos a un punto medio, al equilibrio. Por eso tiene que haber una muy buena relación precio/calidad. Si centramos las estrategias en precio estamos perdidos: no hay márgenes, no hay progreso, no hay innovación.
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