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Celestica, Bosque Verde y Grupo Gheisa consiguen importantes ahorros en costes y mejoras en productividad con herramientas y metodologías aplicadas con éxito en el país asiático
VALENCIA (VP). Asia no supone sólo una amenaza competitiva para el tejido empresarial valenciano, sino también un libro abierto del que extraer lecciones que permitan avanzar en dos de los objetivos prioritarios: la eficiencia y la productividad.
En un momento de crisis económica y creciente competencia, las empresas deben revisar sus estrategias y recursos, apostando por los métodos de mejora contínua para garantizar su viabilidad, según coincidieron los directivos que participaron en la 3ª Jornada Anual de Buenas Prácticas del Club de Innovación de la Comunidad Valenciana, organizada la semana pasada por la Generalitat Valenciana, la Ciudad de las Artes y las Ciencias, el Club para la Innovación de la Comunidad Valenciana, la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD) y el Club Excelencia en Gestión,
Hace año y medio, S.P.B. (Suavizantes y Plastificantes Bituminosos), uno de los principales interproveedores de Mercadona, dio un giro a sus sistemas productivos con la aplicación de metodologías del sector del automóvil. "La productividad no es una opción, una elección; es una obligación si queremos sobrevivir", afirmó José Cabanes, director industrial de la compañía, que elabora los productos de limpieza y belleza de las marcas Bosque Verde y Deliplus.
Cabanes apunta que los resultados avalan esta apuesta: S.P.B. ha logrado mejorar un 15% su productividad sin invertir en maquinaria ni reducir plantilla. Los sistemas aplicados han permitido a la sociedad reducir entre el 15% y el 25% las diferentes partidas de gastos, mejorar en un 45% la gestión de las materias primas y reducir el periodo de producto en stock once días.
S.P.B.: MEJORA CONTINUA PARTICIPATIVA
"Está demostrado que se pueden recortar entre un 10% y un 15% los costes operativos con la aplicación de metodologías de mejora de la productividad, siempre que se haga de forma ordenada e implantando sistemas de mejora continua, tanto en lo relativo a personal, como a procesos y maquinaria", indica el directivo.
La compañía se ha basado en un proceso de herramientas estandarizadas y tomadas del 'kaizen', la estrategia japonesa de eficiencia también conocida por su término en inglés de 'lean manufacturing', ampliamente utilizada en la industria automovilística. Este método supone trabajar en equipos profesionales, en ámbitos concretos, con unos objetivos marcados y unos indicadores claros de resultados.
Cabanes señala que es importante "que exista un liderazgo operativo claro e identificar acciones puntuales a desarrollar a corto plazo, que den resultados inmediatos, y combinarlas con el enfoque y acciones a largo plazo. Se deben definir indicadores y objetivos ambiciosos, pero alcanzables y entendibles por todos y destinar los recursos necesarios para abordar el proyecto, tanto desde el punto de vista cualitativo como cuantitativo; si no, será desmotivante".
La compañía tiene actualmente cuatro plantas en funcionamiento, tres en Cheste (Valencia), donde ha invertido en los últimos años 2,5 millones en su nueva sede, y una en Sevilla, con un total de 370 empleados. El grupo ha paralizado las grandes inversiones, como la apertura de una nueva fábrica en el norte de España, para centrarse en el plan de mejora de la productividad.
La nueva estrategia de S.P.B. ha permitido a la compañía mantener sus crecimientos en 2009. La entidad elevó un 22% su producción, hasta 122 millones de unidades, y facturó 83,5 millones de euros, un 8% más que el año anterior. Espera llegar este año a los 88 millones de euros. La marca Bosque Verde es la primera por cuota de mercado en España en el sector de productos de limpieza para el hogar, con el 23% del total.
CELESTICA: NUEVO TAMAÑO, NUEVOS ENFOQUES
Celestica ha recurrido también al método japonés del ‘kaizen' o ‘lean manufacturing' en su nuevo plan estratégico. "Se plantean proyectos para problemas concretos, con un plazo acotado, que se encargan a un equipo multidisciplinar de entre cuatro y diez profesionales, a los que se dota de recursos y autoridad para actuar", explica Carlos Aguilar Cano, director de Ingeniería y Proceso de Datos del grupo en Valencia.
La multinacional canadiense de componentes electrónicos planteó a mediados de 2009 el cierre de su planta en Valencia, ubicada en La Pobla de Vallbona. Finalmente, esta medida se evitó gracias al diseño de un nuevo plan estratégico, que incluyó el redimensionamiento de la firma -que ha reducido a la mitad su plantilla y ha reducido el tamaño de sus instalaciones- y una reorientación de su negocio hacia aquellos sectores y clientes a los que puede aportar un mayor valor añadido, como el aéreo, médico o telecomunicaciones.
Aguilar indica que Celestica ha conseguido, gracias a un equipo de profesionales fuerte en diseño e ingeniería, acortar el ciclo que va de la línea de producción hasta el mercado. "Una gran compañía sólo contrata a otra si cree que va a ser tan eficiente y productiva o más que ella misma", subraya.
GHEISA Y LA ESPECIALIZACIÓN
El grupo de viajes Gheisa ha convertido la especialización en el eje de su estrategia. "Los modelos tradicionales del sector ya no sirven para nada, porque el cliente ya no compra viajes, compra servicios", apunta Juan Manuel Baixauli, presidente del grupo. El golf o el turismo solidario son dos de los ámbitos de actuación de la firma.
El ejecutivo indica que se ha observado "una mejora de entre el 30% y el 40% en la productividad de las personas al focalizarlas y especializarlas. Los resultados para la compañía son, hasta el momento, positivos, con una subida del 45% en ventas este año respecto al anterior", afirma Baixuli. Al mismo tiempo, está aplicando un plan de reducción de costes que ha permitido ahorros de hasta el 80% en ámbitos como el marketing y publicidad.
La firma dio un giro total a su estrategia el año pasado, con la firma de un acuerdo con el grupo Halcón Viajes, que integró la red comercial de la firma valenciana en régimen de franquicia, y se encuentra en pleno proceso de redefinición estratégica y empresarial -el grupo ha declarado concurso de acreedores, que espera poder levantar en breve-.
Para el presidente del Grupo Gheisa, la clave del éxito de las estrategias empresariales está en la plantilla. "Un cambio de enfoque requiere que toda la dirección esté implicada. Una de las carencias del mercado laboral español es la formación y el adiestramiento en habilidades", afirma.
Juan Manuel Baixauli, que ocupa la presidencia del Club Innovación de la Comunidad Valenciana, animó a los asistentes a las jornadas "a mantener una actitud activa frente a la crisis y apostar por el intercambio de experiencias y conocimiento entre empresarios, que permita una mejora de la eficiencia y competitividad de las compañías".
Sólo quisiera hacer la aclaración de que "Kaizen" y " Lean Manufacturing" son dos técnicas separadas. Kaizen está enfocado a la creación de equipos de mejora contínua en un área específica de la organización y con una meta de tiempo relativamente corta. Por otra parte, Lean Manufacturing es un método sistemático de reducción del desperdicio. Celestica aplica estas dos técnicas no sólo en su planta de Valencia sino en todas sus plantas a nivel global
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