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VALENCIA. El director general de Consum explica las claves (y las diferencias) del éxito de la cadena. Su estrategia de marcas, de proveedores e interproveedores, y de política comercial. Critica la reforma laboral del Gobierno y la falta de responsabilidad del sistema autonómico español

EL GRANO
Juan Luis Durich (Valencia, 1957) entró en 1993 como director general en Consum cuando la cooperativa estaba aliada con Eroski y tenía poco más de 134 tiendas y una plantilla de 1.710 trabajadores. La semana pasada detalló los buenos resultados de la empresa que ahora cuenta con 10.000 trabajadores y más de millón y medios de socios clientes: el incremento del 11,2% de beneficio con 38 nuevos supermercados y el aumento de su plantilla en 825 trabajadores... en plena crisis.

EL GRANERO
-"Intervenir en los interproveedores y proveedores es nocivo para la economía"

-"La única diferencia de una cooperativa con una empresa al uso es que nosotros estamos condenados al éxito"

-"En 2005 ya estábamos ahorrando gastos como si tuviésemos una crisis encima"

-"Lo que mas ha cambiado es que hay menos confianza en el futuro"

-"Si potenciamos la implicación en el trabajo, habrá menos absentismo y más productividad"L

-"Las reformas laborales se han hecho, en parte, en dirección equivocada"

-Con el Corredor Mediterraneo hace 15 años estaríamos con un 6% o un 7% más del PIB per cápita"

-"Prefiero no tener una autonomía antes de no saber a quién pedir responsabilidades"

-Pese a estar en crisis, Consum no deja de dar buenas noticias entre las que incluyen el aumento de su productividad...
-Sí, hemos conseguido que las personas que trabajan en Consum asuman nuestro modelo, lo cual las ha mantenido muy motivadas e implicadas con el proyecto. Otra ha podido ser que nos mantuvimos firmes en nuestra posición y  en nuestra filosofía comercial y en los principios cooperativos y no dimos un paso hacia atrás lo que en algún momento podría parecer una posición arriesgada... en los precios sobre todo.

-¿Pero llegaron a pensar en cambiar?
-Siempre es una de las opciones que hay que plantearse cuando cambia todo a tu alrededor, pero valoras la posición más adecuada, porque nosotros al final no queríamos una respuesta a una crisis, que también, queríamos la respuesta a nuestro socio, los clientes, que posiblemente no había cambiado tanto.

-¿Lo que cambió de sus socios fue su capacidad adquisitiva?
-Sí que ha habido cambios pero lo que está claro es que el poder adquisitivo tampoco ha variado para todos. Los que desgraciadamente lo han notado más son las personas que están en el paro, pero no aquellos que mantienen su puesto de trabajo. Pero lo que ha cambiado es, sobre todo, que hay menos confianza en el futuro, más que la disminución de su capacidad adquisitiva. De hecho en muchos casos lo que sucede es todo lo contrario: el que ha sido capaz de mantener un sueldo o se lo han subido, realmente, ha incrementado durante estos años su poder adquisitivo. Han bajado los precios... comparándolo con el resto de la sociedad, tiene mayor poder adquisitivo, puede comprar una vivienda a mejor precio, pedir créditos a intereses más bajos. Creo que el problema está más en esa falta de confianza con el futuro que nos hace conservadores, lo que ha hecho mucho daño al consumo. Porque es un impacto psicológico.

-¿De qué forma se ha adaptado Consum a la crisis?
-No ha habido grandes cambios, nos hemos reafirmado en nuestros principios. Por ejemplo, una de las reacciones de la distribución a la crisis económica han sido las promociones del tipo 2X1. Si realmente hay una crisis habrá que hacer lo contrario: si es momento de crisis en la que tú quieres gastar menos lo que no hay que hacer es plantearte un dos por uno porque te estoy obligando a llevarte dos unidades o tres... En nuestro caso le vamos a invitar a que coja lo que necesita, ni más ni menos. Lo que llamamos "el mejor precio aunque sólo compres uno".

-¿En qué medida incide Consum en la cadena de valor de las mercancías como hacen otras cadenas?
-Lo que se está demostrando en la distribución es que tiene la capacidad que tiene. La distribución por si misma ni puede evitar un año de sequía, ni puede evitar que China tenga que consumir más grano y que suba el trigo un 20%. Ni Consum, ni ninguna distribuidora, por muy importante que sea, cambia eso. Esto lo estamos viendo en el último informe de precios del ministerio: ¡vaya, ahora resulta que en Consum son los precios más baratos y no lo hemos buscado!

-Pero sí que inciden ustedes en la tecnología, en el diseño del envasado, por ejemplo.
-En el momento ese sí que entramos, y además de lleno, con las aportaciones de nuestros consumidores a través de nuestro Plan de Validación, en el que producto a producto los consumidores opinan en todos los parámetros del artículo y con los resultados de la consulta estamos en contacto directo con nuestros distribuidores para mejorar.

-¿Es mejor para el negocio una política de intervención entre los interproveedores y proveedores con el fin de conseguir mejores precios?
-Es un problema de modelos. Dar una apreciación absoluta es muy complicado, porque son elementos estratégicos y los resultados se verán a largo plazo. Desde un planteamiento económico global es una política nociva para la economía. Eso no quiere decir que en determinados casos no sea positivo. Son elementos que a medio y largo plazo no son positivos. Creo en el libre mercado, en que el proveedor multicliente, a la larga, se adapta mejor, evoluciona mejor, tiene capacidad de exportación, tiene que vérselas con distintos mercados. Aunque a corto plazo pueda parecer que se reducen costes, que al tener un solo cliente, al simplificar el proceso, es verdad que se pueden reducir los costos, pero a medio y largo plazo no es bueno, ni siquiera para el distribuidor... pero eso son apreciaciones.

-En el debate marca blanca frente a marcas, se mantiene la posición de Consum?
-Totalmente. Son nuestros socios clientes los que determinan qué nivel de marca propia tenemos. En ese equilibrio de ofrecer capacidad de elegir y la marca propia nos mantenemos. En momentos de crisis nos podemos decantar un poquito hacia la marca propia, pero estamos hablando de porcentajes que no varían nuestro modelo que es el de que nuestro cliente pueda elegir. En este momento tenemos un 15% de marca propia, de los más bajos del mercado.

-¿Y cree que el tiempo le ha dado la razón a Consum al mantener las marcas?
-Yo digo que en nuestro caso, sí. Nuestra posición se basa en que nuestros clientes nos exigen una calidad estable, que no podemos variar en función del futuro. Debíamos intentar el precio más barato, pero dentro de ese sistema de la calidad. Intento mejorar mis procesos, pero mi control no es tanto. En los últimos años hemos peleado por optimizar el proceso logístico, hemos reducido el gasto de energía. Llevamos desde 2005, cuando aún no había índices de crisis, con un proyecto de reducción de consumo... me atrevo a decir que el mejor de España. Los gastos financieros también los hemos reducido. Por eso no hemos notado la diferencia en los esfuerzos porque en 2005 ya estábamos peleándonos como si tuviésemos una crisis encima.

-Dicho así parece que Consum no haya notado mucho la crisis.
-Consum sí que ha notado la crisis, antes era más fácil vender. Pero Consum ha mejorado con la crisis en venta de unidades: se vende más.

-Tras los positivos resultados que han presentado, ¿cómo ve el futuro?
-Las ventas han crecido un 6% sobre el año anterior y los beneficios superar el 11%, con lo que estamos satisfechos. No ha cambiado la tendencia y seguiremos a un ritmo parecido. Con lo que nuestras tesis se confirman con estos resultados.

-Luego se mantendrá el plan estratégico.
-Sí. Nuestro plan era 2010-12. El primer ejercicio lo hemos mejorado en un 2% en ventas, llevamos una línea ajustada a lo planificado, por lo que no cambiaremos nada, a no ser algunos pequeños retoques con el tiempo, pero no cambiarán la esencia.

-¿Y van a seguir creciendo por el Mediterráneo o van a ir al interior por Aragón?
-Tenemos planteado para este año el Mediterráneo y vamos a intensificar el plan de expansión un poco más hacia el Sur, desde Almería hacia Murcia, porque en el próximo ejercicio vamos a abrir una gran plataforma que ya está en obras, muy similar a la de Valencia.

-¿Y también van a seguir expandiéndose con compras como las de Vidal?
-Con Vidal nosotros compramos 20 nada más, que eran las tiendas que a nosotros nos interesaban, con lo que estamos satisfechos. Pero las cosas han cambiado ya. Antes casi todo el mundo compraba al precio que fuera y en estos momentos las compras son muy selectivas y exigentes.

-¿El planteamiento sería "a ver lo que hay" o "a ver lo que me ofrecen"?
-Ni si quiera a ver lo que hay, más bien a ver lo que viene, que no es lo mismo. Pero no porque estemos en plan conservador. Tenemos una capacidad de compra muy superior a la que hace dos o tres años cuando hicimos las grandes compras. El problema es que cada vez es más difícil encontrar ocasiones, en las que no se trata tanto de ser barato o caro sino de que el producto se adapte a nuestro modelo. Cada vez somos más exigentes, los requerimientos son más ajustados a nuestros modelos y comprar cosas que aunque sean buenas y a buen precio no se ajusten a tu modelo, acaban no resultando.

-En una gran cooperativa como ésta ¿quién aporta la visión empresarial?
-El líder es como en cualquier otra organización. Es la dirección general, no el director general. La única diferencia con una SA es que a la dirección general se le aprueba el plan el consejo rector, con representantes de consumidores y trabajadores, que además son los accionistas, y en una SA se le aprueba el consejo de administración que también son los accionistas.

-Pero quiera que no, Consum está formado por socios trabajadores y socios clientes... y un socio tiene su punto de protagonismo, algo que puede ser bueno a la hora de trabajar pero no sé yo a la hora de dirigir y organizar...
-He estado en una SA y puedo decir que me encuentro aquí más respaldado o igual para gestionar. No hay ninguna diferencia, porque está bien decidida la jerarquía de las decisiones con lo que no hay ningún problema. El consejo rector no son los nueve mil socios trabajadores, son seis que una vez elegidos son los que deciden. Para lo único que tendríamos que hacer una asamblea general sería para vender la cooperativa.

-Y eso está lejos de ocurrir...
-Eso sería muy complicado. Nuestra única diferencia con una sociedad empresarial al uso es que estamos condenados al éxito.

-¿Por qué?
-Estamos condenados al éxito porque, al contrario de lo que puede ocurrirle a un propietario en momentos difíciles o de cansancio, nuestra opción no es la venta, no podemos vender. Se puede vender formalmente pero es muy complicado. Al ser una cooperativa de trabajadores, las plusvalías se las llevaría el Estado. ¿Cómo convences a nadie de que venda la cooperativa si no va a ganar dinero con ello, por buena que sea la cooperación? Tendríamos que estar en la ruina y vender por cuatro pesetas. Nuestro horizonte no puede ser nunca el cómo le damos valor a esto para vender, sino cómo le damos fuerza a esto para estar cada día más fuertes y cada día mejor.

-¿Por qué los niveles de absentismo son tan bajos?
-Está claro que con la crisis ha bajado el absentismo en general, pero aquí, que ya era bajo antes, también viene dado por la implicación de los trabajadores. No es lo mismo que estés satisfecho con tu trabajo, que consideres que tienes una participación razonable en el proceso de producción y que te sientes implicado. Eso da unos niveles de absentismo más bajos.

-¿Es uno de los problemas grandes de la productividad en España?
-Yo creo que el tiro por parte del Gobierno, de los sindicatos y de los empresarios está desenfocado. Este país tiene dos problemas fundamentales: el paro, que es para lo primero que se tendrían que sentar todos y no salir sin la solución, y el otro desenfoque es que están más pendientes unos de mantener sus privilegios y otros del coste del despido. Y luego también hay un problema fundamental: cómo buscamos un modelo de relación en el que se potencie evitar el absentismo.

-¿Un modelo de relación?
-Si. Yo como empresario estaría más preocupado en cómo creo unas relaciones de implicación del trabajador con la empresa, que aporte su esfuerzo de forma voluntaria y agradable para innovar, para hacerla más fuerte, que en discutir si bajamos el coste del despido o no. Otro pensamiento representaría una sentencia de muerte para la empresa. Si cuando las cosas van bien estoy pensando que "yo te contrataré a ti si me cuestas poco de despedir", o mi planteamiento es "como ya estoy asentado en el trabajo no admito ninguna flexibilidad y no voy a acceder en parte para que la empresa continúe funcionando", me parece que estamos todos desenfocados.

-¿Se han hecho las suficientes reformas laborales?
-Se han hecho las reformas, en parte, pero en la dirección equivocada. Porque unos no quieren soltar determinados privilegios históricos y otros lo que quieren es volver a regular el despido que a corto y medio plazo no son una solución.

-¿Puede hacer un comentario sobre la estrategia del transporte en la Comunitat Valenciana?
-Está muy bien lo del AVE pero nuestra conexión con Madrid no tenía ningún problema. Nosotros venimos hablando del Corredor Mediterráneo desde hace 20 años. Porque si se vende tanto que Valencia es un país exportador, ya me dirá por dónde tenemos que ir a Europa, porque no tiene sentido pasar por Madrid.

-Si pudiera hacerle una carta a los Reyes Magos...
-La carta hubiera sido que el Corredor hubiera estado hace 15 años, con lo que tendríamos ahora mismo un PIB per cápita de un 6% o un 7% superior al actual porque las cosas no se consiguen de hoy para mañana. Mi carta es que si el Corredor puede estar en un año y medio mejor que en diez años más.

-¿Alguna propuesta más?
-Yo les exigiría a nuestros responsables políticos que sean realmente eso, responsables. Y me da igual quién esté en el poder. Exigiría que se identifique mejor las responsabilidades de cada cual.

-No le entiendo bien.
-La gente no es consciente de quién es responsable de qué entre las distintas administraciones. Muchas veces nos preguntamos ¿a quién le tengo que exigir?

-Claro porque Consum trabaja en varias comunidades autónomas.
-Sí, pero cuando a mi me dicen que el problema son las autonomías, yo digo no, el problema es que no esté bien identificada la competencia exigible a cada cual. Si no vamos a identificar bien eso, prefiero no tenerla, antes de no poder pedir responsabilidades.

-Y luego están las diferencias de criterios, de documentos, de procesos...
-Es que las autonomías deben de estar para gestionar mejor las cosas, no para inventarse elementos que no aportan nada a la gente y que en cada sitio son de una manera. Porque se decidan aquí los horarios yo no tengo más ni menos autonomía. No tiene sentido. Porque los horarios deberían ser iguales en todas partes en general, no en zonas y ocasiones concretas. Me refiero a que si aquí en España el sol sale a la misma hora, más o menos, o los permisos de Sanidad buscan evitar que la gente se contamine, pues tienen que tener unos requisitos iguales en todas partes, porque llegamos al caso de que los de Castellón son distintos que los de Alicante.

-O los permisos de Sanidad.
-Están confundiendo a la gente. Los políticos tienden a cambiar las cosas porque es una manera de ganar poder ellos, pero no porque le estén aportando nada al ciudadano. Hay cosas que no tiene nada que ver dónde se decidan, y otras sí, como el conocer mejor la capacidad productiva, tu lengua...

-¿Cómo ve los relevos del mundo empresarial valenciano y el carácter que está teniendo?
-El empresario es más conservador, pero no ideológicamente, sino porque tiene un cometido de poder. Siempre el que está en el gobierno, sea del signo que sea, es más conservador que el que está en la oposición. Al empresario le ocurre lo mismo. El empresario siempre está en el poder, con lo que siempre es más conservador. Porque sus decisiones tienen más implicaciones más reales que cuando no se está en el poder. Eso es así pero también estamos en un mundo en que hay que apretar y que cada vez las cosas hay que hacerlas mejor y arriesgarse un poquito y apostar más que por la parte del beneficio, por la parte del proyecto, hacer una empresa importante, un proyecto que triunfa y un grupo de personas que se implican en ello.

-¿Ve bien que los líderes empresariales sean ahora más críticos con la Administración?
-Es que siempre tienen que ser críticos con el poder. No una crítica irresponsable, ni destructiva, sino constructiva. Porque el que no es crítico se conforma con no mejorar. La crítica es necesaria entre nosotros, así es que ¿cómo no vamos a exigirle a quien nos tiene que facilitar las condiciones para funcionar y para que cada vez sean mejores?

-¿Y cómo ve esta puerta que ha abierto Manuel Palma de meterse en la gestión pública del Ayuntamiento de Paterna con el PP?
-Como empresario -y no me refiero al caso de Manuel Palma- no creo que sea la situación ideal para un empresario. Meterse en política siempre supone meterte en una opción.

-¿Qué le sugiere que dos de las grandes cadenas de supermercados españolas sean de Valencia y que hayan nacido en un pueblo de l´Horta?
-Es una consecuencia de la competencia. Valencia, históricamente, empezó siendo el área de distribución, cuando no estábamos nosotros y Mercadona, tampoco. Entonces se hablaba ya de la competitividad en Valencia: estaban Continente, Carrefour, Superette, Jobac... Comparado con el resto de España aquí había una competencia muy fuerte, que es la primera condición para crear empresas fuertes.

-¿Se mira mucho Consum en Mercadona?
-Miramos en el sentido de que hay que mirarlo todo, pero no para ver cómo les va para hacer lo mismo.

-¿Qué poso dejaron los 14 años de Eroski?
-El proyecto de Eroski se gestó en Valencia, desde aquí se planteó. Nosotros lo necesitábamos. Éramos muy pequeñitos, con poca fuerza. Nos permitió un salto cualitativo y cuantitativo y para crecer.

-¿Fue una vacuna para las alianzas?
-Para las alianzas, si.

-Ustedes entienden la Responsabilidad Social Corporativa como una apuesta de negocio... ¿qué le diría a los demás empresarios valencianos?
-Si en lo que creemos es en una sociedad civilizada, moderna, occidental, como la que estamos... el de la Responsabilidad Social Corporativa es un camino que no hay otro. De lo contrario, volveremos a la posguerra o la sociedad que no es la nuestra. Nuestra sociedad es moderna pero antigua, con posos históricos importantísimos. Y si queremos mantener la historia, la historia necesita tiempo y el tiempo sólo se gana con una sostenibilidad, porque no nos da tiempo a mejorar si quemamos nuestro propio terreno para seguir avanzando. Esto que es de cajón, tenemos que instaurarlo de todas todas. Estamos en el camino de la racionalidad, de la sostenibilidad y en el camino de que necesitamos tiempo para avanzar. Si nos fijamos sólo en el corto plazo, lo reventaremos todo.

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