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VALENCIA. Los medios con frecuencia destacan el papel clave de los directivos a la hora de determinar el rumbo de las empresas que dirigen. Así, se supone que unos directivos son, por ejemplo, más proclives que otros a asumir riesgos, que unos son catalizadores de la innovación, mientras que otros son feroces a la hora de reducir costes. Si a esto unimos el que existen muy importantes diferencias tanto de productividad como de rentabilidad entre empresas, cabe preguntarse qué papel juega realmente la personalidad de los directivos, su "estilo" de dirección, en las políticas de las empresas.

Por un lado, es patente que hay diferencias en las personalidades y preferencias de los directivos. Pero, por otro lado, las condiciones en las que se encuentra la empresa o la competencia en el mercado pueden limitar en gran medida las opciones de los directivos. Además, la presión de consejos de administración, accionistas significativos, o acreedores, puede también forzar a los directivos a adoptar políticas que no estén en línea con sus preferencias. Responder rigurosamente (es decir, a partir de los datos) a la pregunta que planteamos es difícil, como veremos en un momento, pero ayuda el, al menos, intentar formularla de manera clara. Como destacan en un  reciente artículo C. Edward Fee, Charles J. Hadlock, y Joshua R. Pierce, hay tres alternativas básicas en lo que respecta a la relación entre el estilo de los directivos y las decisiones empresariales:[1]

· Ausencia de relación. Las preferencias o personalidad de los directivos no están relacionadas con las decisiones empresariales, o bien porque no hay diferencias importantes en personalidad entre los posibles directivos, o bien porque los directivos se enfrentan a poderosas restricciones que limitan el impacto de su estilo.

· Selección de acuerdo al estilo. Hay importantes diferencias de estilo entre los directivos y las empresas las tienen en cuenta a la hora de seleccionar a sus directivos. Así, por ejemplo, si los principales accionistas de una empresa creen que ésta debe ser más agresiva a la hora de desprenderse de divisiones poco rentables, podrán estar interesados en contratar a un consejero delegado que sea conocido por su predilección por este tipo de decisiones.

LOS INCENTIVOS NECESARIOS

Esto puede ser por dos razones. La primera es que puede ser difícil dar al directivo los incentivos necesarios (o restringir lo suficiente su capacidad de decisión) como para asegurarse de que el directivo lleve a cabo una agresiva política de reducción de la empresa. Encontrar un directivo con tendencia a cerrar divisiones en problemas puede ser, por tanto, necesario para que esa política se lleve a cabo.

Alternativamente, los principales accionistas podrían ser capaces de asegurar que se lleve a cabo la política agresiva de cierre de divisiones, pero les sale más barato contar para ello con un directivo que prefiere tal política: podría ser necesario pagar más a uno al que le disguste esa política para compensarle por el hecho de tener que llevarla a cabo.

· Impacto no planeado del estilo. La tercera alternativa es que hay importantes diferencias en estilo, pero que o bien las empresas no son plenamente conscientes de estas diferencias al contratar a sus directivos, o bien no son capaces de seleccionar al directivo con el estilo deseado. En este caso, el estilo del directivo podría afectar a las políticas de la empresa si, digamos, los principales accionistas no son conscientes de ese estilo o son incapaces de limitar su influencia (por ejemplo, porque la estructura de gobierno corporativo de la empresa confiera gran poder al consejero delegado).

En cierta manera, las dos últimas alternativas son muy similares, pero llevan a muy distintas interpretaciones del papel del directivo. De acuerdo a la selección del estilo, la política de la empresa la determinan las circunstancias y el directivo es una herramienta para desarrollar esa política (aunque otra posibilidad es que la personalidad de los accionistas significativos u otros actores que controlen la empresa fuera la responsable de las políticas empresariales).

De acuerdo a esta hipótesis, dos empresas en condiciones similares llevarían a cabo políticas similares. Por el contrario, de acuerdo a la hipótesis del impacto no planeado del estilo, el rumbo de las empresas dependería en gran medida del carácter de sus directivos, de modo que dos empresas en circunstancias similares podrían llevar a cabo políticas muy dispares. ¿Cómo podemos distinguir entre estas alternativas a partir de la evidencia empírica?

DIFERENCIAS ENTRE DIRECTIVVOS Y EMPRESAS

Una posibilidad sería ver si las políticas de las empresas pueden explicarse por factores "objetivos" como su tamaño, su nivel de riesgo, su estructura de capital, el sector en el que se encuentren, etc. Si existiera variabilidad residual en las políticas, ésta podría atribuirse a la personalidad de los directivos. El problema obvio con esta estrategia es que las diferencias entre empresas podrían deberse a diferencias en su cultura, su historia, su estructura organizativa, o las preferencias de sus accionistas, por poner algunos ejemplos, diferencias que son muy difíciles de medir y controlar por un investigador. En otras palabras, no parece posible determinar si las diferencias en políticas se deben a diferencias en el estilo de sus directivos o a diferencias (no observables por el investigador) entre empresas independientes de quién las dirija.

Para evitar confundir diferencias entre directivos y diferencias entre empresas, Marianne Bertrand y Antoinette Schoar propusieron en un influyente artículo fijarse en directivos que cambian de empresa. Así, por ejemplo, si los años en los que un directivo se encuentra en las empresas A y B son años en los que estas empresas tienden a realizar más adquisiciones que en otros años, se podría atribuir al directivo una preferencia por las adquisiciones (plasmada además en las decisiones de las empresas que dirige).

Siguiendo esta estrategia, Bertrand y Schoar encuentran que hay un "efecto directivo" para numerosas políticas empresariales como la inversión y el crecimiento de la empresa, las adquisiciones y la diversificación de actividades, el apalancamiento financiero, la política de dividendos, la inversión en I+D, o los gastos en publicidad. Estos resultados no permiten distinguir entre las hipótesis de selección y de impacto no planeado del estilo, pero parecen indicar que, al menos un subgrupo de directivos (aquellos que dirigen más de una empresa en su carrera) sí parecen poseer rasgos permanentes en relación a distintas políticas empresariales.

Fee y coautores proponen una estrategia diferente para intentar medir los efectos de los directivos: observar qué pasa cuando un directivo es reemplazado por otro. Estos investigadores son conscientes de que los cambios en políticas empresariales tras el reemplazo de un directivo pueden ser debidos a diferencias de estilo entre el nuevo directivo y el anterior, pero también a que los principales accionistas hayan decidido introducir importantes cambios en la empresa (por ejemplo, porque a la empresa le haya ido mal).

Estos cambios podrían incluir el reemplazo del directivo, no con el objeto de encontrar uno con un estilo más acorde con el deseado por la empresa, sino porque, por ejemplo, se dude de su competencia. Por ello, Fee y coautores deciden fijar su atención en aquellos casos en los que el cambio de directivo parece tener lugar por razones ajenas a las decisiones de consejos de administración o de accionistas significativos.

En concreto se fijan en los cambios de políticas empresariales que siguen al nombramiento de un nuevo directivo tras la muerte o la jubilación (no forzada) del anterior y no encuentran impacto alguno del nuevo directivo sobre las políticas de la empresa. Estos resultados son compatibles tanto con las hipótesis de ausencia de estilo como de selección del estilo (las empresas pueden haber seleccionado a un directivo con el mismo estilo que el anterior), pero no con la hipótesis del impacto no planeado del estilo.

DIRECTIVOS SIN ESTILO PERMANENTE

Más aún, Fee y coautores muestran que los resultados de Bertrand y Schoar podrían deberse a problemas con los contrastes estadísticos utilizados. Las razones son algo técnicas, pero es ilustrativo el que Fee y coautores encuentran resultados similares a los de Bertrand y Schoar tanto cuando utilizan los datos reales, ¡como cuando asignan a los directivos (que cambian de empresa) a nuevas empresas al azar en lugar de a la empresa a la que verdaderamente van!

Del estudio de Fee y coautores se desprende que, por el momento, no hay evidencia concluyente de que los directivos tengan un estilo permanente en el tiempo, ni de que, de existir, tal estilo se manifieste en cambios no anticipados en la política de la empresa. O bien el estilo de los directivos (que quizá cambie con su experiencia y no sea algo innato y permanente en el tiempo) se acomoda a las necesidades de las empresas que los contratan (hipótesis que favorecen Fee y coautores a partir de otros resultados que no he comentado) o bien no existe une relación significativa entre el estilo de los directivos y la política de las empresas.

¿Podemos concluir a partir del estudio de Fee y coautores que es hora de quitar de las estanterías los libros que loan el carácter único y transformador de famosos directivos y de eliminar las pagas millonarias de directivos "estrella"? Me temo que no. En primer lugar, las medidas del "estilo" directivo utilizadas tanto por Bertrand y Schoar como por Fee y coautores son crudas (simplemente atienden a variables como la inversión o el apalancamiento financiero) y quizá el estilo se manifieste de formas más sutiles (aunque uno esperaría que, de ser relevante, el estilo se tradujese también en diferencias en las medidas utilizadas por estos investigadores).

En segundo lugar, aunque el estilo de los directivos no sea el causante último del rumbo de las empresas, puede que determinados estilos sean, al menos para ciertos tipos de empresas, muy provechosos y se justifique la atención que reciben. Además, aunque el estilo de los directivos no fuera relevante en general, sí podría serlo en el caso de los, relativamente escasos, directivos que reciben atención mediática y de los manuales de gestión. Finalmente, como ilustra el trabajo de Fee y coautores, conviene dejar que se acumule más evidencia antes de extraer conclusiones firmes sobre el papel que juega el estilo directivo en las decisiones empresariales.

[1] Fee y coautores no llaman a las hipótesis de este modo, pero creo que esta denominación es más descriptiva.