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VALENCIA. Amazon ha entrado Recientemente a competir en el mercado de los smartphones (ver aquí). Google acaba de anunciar su expansión en el sector de la logística ampliando a Nueva York su servicio de entrega de  productos al consumidor el mismo día de su compra por internet (ver aquí). Por último, Facebook ha adquirido en los últimos meses aplicaciones como Instagram para compartir fotos en el móvil  por mil millones de dólares o la plataforma de mensajes Whatsapp por diecinueve mil millones de dólares.

Estas iniciativas manifiestan cómo las tres compañías junto con Apple -y en menor medida Microsoft- están enzarzadas en una guerra total en la que cada competidor intenta arañar cuota de mercado en sectores tradicionalmente dominados por sus adversarios mientras defienden el suyo propio.

La literatura relevante para entender esta dinámica competitiva sería la literatura de competencia entre plataformas (ver aquí). Sin embargo, visto con una mayor perspectiva temporal, esta estrategia de expansión de los gigantes de internet puede considerarse como la repetición de un tipo de estrategias obsoletas destinadas al fracaso como muestra la literatura especializada en diversificación empresarial.

La historia es bien conocida, empresas que han tenido éxito en un sector ya maduro intentan diversificar en sectores no relacionados para continuar con su ritmo de crecimiento. Al no tener las capacidades necesarias para competir en los nuevos mercados, la estrategia acaba en fracaso con la consiguiente destrucción de valor para los dueños de la empresa.

El conocido caso de la fallida diversificación de la empresa francesa Vivendi, expandiéndose desde la distribución del agua hasta las telecomunicaciones y los medios de comunicación ejemplifica los riesgos de las estrategias de diversificación no relacionada. Por el contrario, una visión diferente es que el mundo de las plataformas ha cambiado las reglas del juego y que esta competencia multisectorial es imprescindible para sobrevivir y prosperar. En este post repasaré los argumentos para ambas posturas.

· La estrategia de diversificación no relacionada como antigualla en países con mercados de capitales desarrollados

La perspectiva histórica muestra el progresivo abandono de las estrategias de diversificación no relacionadas en el mundo occidental. En los años 60 y en los años 70 se construyeron grandes conglomerados que dominaban las economías tanto de USA como de Europa Occidental. A manera de ejemplo, Pepsico era un gran conglomerado que competia en sectores tan diversos como bebidas carbonatadas, aperitivos, material deportivo, transporte por camión y restaurantes como Pizza Hut, Kentucky Fried Chicken o Taco Bell.

Sin embargo, desde los años 80, esos grandes conglomerados han ido perdiendo terreno de manera paulatina en favor de empresas mucho más especializadas que se concentran en hacer bien menos cosas. El Gráfico 1, extraído de este trabajo de Mehmet Akbulut y John Matsusaka, muestra cómo las fusiones y adquisiciones de empresas ha ido siendo mucho más especializadas con el paso del tiempo.

Mientras que en la ola de fusiones de finales de los 60 alrededor de un 70% de las fusiones y adquisiciones era entre empresas que operaban en sectores diferentes, en la ola de fusiones de finales de los 90, correspondiente a la burbuja de las punto com, menos del 20% lo eran. Las fusiones entre empresas no relacionadas han perdido aún más fuelle desde entonces.

El porqué de esta creación y destrucción  de grandes conglomerados que operan en varios sectores no relacionados se explica porque los grandes conglomerados operan con ventaja competitiva sobre las empresas especializadas cuando el mercado de factores es poco competitivo o no funciona correctamente.

En este sentido la evidencia internacional es bastante concluyente. Los grandes conglomerados tienden a tener mejores resultados cuanto menor es el grado de desarrollo del país en el que operan. Larry Fauver, Joel Houston, and Andy Naranjo en un trabajo publicado en el Journal of Financial and Quantitative Analysis (ver aquí), encuentran que los conglomerados (empresas diversificadas) destruyen valor en los países desarrollados mientras que crean valor en los países poco desarrollados.

Más concretamente encuentran que en países con PIB per cápita superior a 15.000 dólares la diversificación destruye valor mientras que en países con PIB per cápita inferior a 1000 dólares las estrategias de diversificación crean valor. Esta evidencia sería consistente con la idea que  las empresas diversificadas solucionan problemas de mercados de factores poco eficientes.

Por ejemplo, en países con mercados de capitales poco desarrollados el acceso a un mercado de capitales interno de la empresa diversificada proporcionaría una ventaja competitiva al conglomerado independientemente de lo poco relacionadas entre sí que estuvieran las industrias en las que opera.

Desde esta perspectiva, las estrategias de diversificación de Google, Facebook o Amazon serían una vuelta al pasado y estarían abogadas al fracaso, al menos desde el punto de vista de creación de valor para el accionista. Sin una ventaja clara por acceso a mejores fuentes de financiación, las empresas diversificadas son perjudicadas por deseconomias de escala y los problemas de control y burocracia asociadas a una empresa más grande sin los beneficios de creación de valor por un recurso estratégico compartido.

Desde ese punto de vista, la entrada de Google en múltiples sectores como coches sin conductor o logística, la adquisición de Instagram o Whatsapp por Facebook o la comentada entrada de Amazon en telefonía móvil no serian mas que nuevas manifestaciones de una estrategia que en el pasado se ha mostrado como fallida.

Empresas con un alto poder de mercado en un sector (Google en búsqueda, Amazon en venta de libros físicos y electrónicos, Facebook en redes sociales) disponen de un exceso de recursos que financian aventuras de diversificación poco fundamentadas con pocas perspectivas de éxito ante la competencia de empresas más especializadas.

· Las estrategias de agrupamiento (bundled) en mercados plataforma

Sin embargo existe la visión opuesta que defiende la creación de valor de estas estrategias de diversificación dadas las características especiales del sector donde compiten. Estos gigantes están envueltos en una batalla de plataformas que cambia las reglas del juego y en el que las  estrategias de entrada en un sector aparentemente no relacionado no son más que diferentes capítulos de esta guerra de plataformas entre ellos.

Para clarificar este punto permítame el lector que empiece definiendo qué se entiende por  plataformas. Plataformas son modelos de negocio que conectan a dos (o más) tipos de usuarios que valoran su relación. El motor de búsqueda de Google concreta a anunciantes con consumidores, Amazon conecta a vendedores de libros con compradores de los mismos, Facebook conecta a los desarrolladores de aplicaciones de la red social y también a anunciantes con usuarios.

Este modelo de plataforma se caracteriza por efectos de red (o externalidades de red o economías de escala por el lado de la demanda) por el que los usuarios de las mismas tienen una querencia a usar la plataforma que el resto de usuarios están utilizando.

Facebook incrementa su valor para un usuario cuando aumenta el número de usuarios de la misma, el uso de Google como motor de búsqueda aumenta su precisión para un usuario individual cuando aumenta el número de búsquedas. El marketplace de Amazon aumenta su valor cuando aumenta el número de compradores y vendedores en el mismo.

Estos efectos de red permiten a las empresas ganadoras gozar de una ventaja competitiva muy sostenible en el tiempo, reflejada en altísimas cuotas de mercado. Google ha mantenido más del 60% de la cuota de mercado de búsqueda desde principios de los 2000 (ver aquí), Facebook ha mantenido una cuota de mercado por encima del 50% en el sector de las redes sociales (ver aquí). Amazon disfruta de una cuota de mercado del 70-80% en ebooks y del 50% de libros vendidos online (ver aquí).  

En estos mercados plataforma, el trabajo de Thomas Eisenmann, Geoffrey Parker y Marshall Van Alstyne (ver aquí)  muestra cómo una estrategia eficaz es agrupar un gran número de servicios en la misma plataforma para apoyándose en los efectos de red de uno de los servicios ofrecidos robar cuota de mercado en los otros.

El ejemplo más conocido de esta estrategia es cómo Microsoft agrupó en la plataforma Windows el navegador Internet Explorer para robar cuota de mercado a Netscape. Desde esta perspectiva,  Amazon, Google y Facebook (y también Apple y Microsoft) estarían envueltas en una batalla multidimensional para agrupar mas servicios en sus plataformas para defender y ampliar sus cuotas de mercado. Desde esta perspectiva de dinámica competitiva, estas estrategias de expansión estarían plenamente justificadas desde un punto de vista  de maximizar el valor para el accionista.

¿Y entonces? El futuro dirá

En las líneas anteriores he proporcionado un breve resumen los argumentos más relevantes en defensa de ambas posturas (no todos porque ya he sobrepasado en mucho el espacio usual de un post en Neg). De aquí unos años estará claro si las estrategias de diversificación de los gigantes internet han sido una repetición fallida de estrategias obsoletas o un éxito que demuestra la importancia de las nuevas dinámicas competitivas.

Como siempre, a futuro es mucho más difícil predecir qué ocurrirá, aunque si tuviera que apostar yo personalmente apostaría en contra la diversificación de los gigantes de internet y a favor de estrategias empresariales mucho mas especializadas.