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VALENCIA. Para todo empresario, director general o responsable de un negocio, la estrategia es un elemento crítico para la correcta evolución del mismo. Acertar o no acertar es clave para el futuro de la empresa o el proyecto.  Por eso, sin menospreciar la importancia de una buena estrategia, siempre he pensado que es "mucho mejor una estrategia mediocre con una ejecución excelente que una estrategia excelente con una ejecución mediocre".

Esto lo  aprendí durante mis años en Estado Unidos donde nos explicaban esto con un sencillo dicho: "20% inspiration & 80% prespiration" que, en castellano, sería literalmente "20% de inspiración y un 80% de sudor". Si aplicamos este criterio al ámbito empresarial, nos quedaríamos con que un 20% es estrategia y un 80% ejecución.  Dentro de ese pequeño porcentaje de estrategia, considero que hay ciertos claves para que esta se pueda ejecutar con éxito. 

El primero es que la estrategia ha de ser simple y fácil de comunicar. Sí, simple. Y simple significa que se pueda explicar en un folio y con pocas palabras.  Si la estrategia es compleja y muy dilatada, nos costará mucho comunicarla y esto nos conducirá al segundo punto clave: la estrategia está para compartirla con todas las personas que nos van ayudar a ejecutarla y llevarla a cabo.  Estos "stakeholders" son los colaboradores de la empresa, los miembros del consejo de administración o accionistas, los proveedores financieros (la banca) y los proveedores estratégicos.  E incluso, dependiendo del proyecto,  los propios clientes.

No debemos recelar de nuestra estrategia empresarial porque, aunque lo creamos, ella no será la única razón de nuestro éxito. La clave, por el contrario, está mucho más ligada a nuestra capacidad de ejecutarla correctamente.  ¿Y cuáles son las claves de una buena ejecución?  La primera ya la he comentado: una buena comunicación a todas las partes implicadas en ejecutar la estrategia. La segunda es un aspecto que he aprendido durante estos últimos 17 años como director general; una apreciación que comprendí con el tiempo y gracias a un curso en la Stanford Business School: cómo la cultura empresarial se puede convertir en una ventaja competitiva que te ayuda a ejecutar la estrategia mucho mejor que tus competidores.  El caso y ejemplo que estudiamos en Stanford es el de Southwest Airlines. 

Esta compañía fue la primera línea área lowcost que nació en Estados Unidos y la que, durante 30 años consecutivos, obtuvo beneficios; un valor que ninguna otra línea área había obtenido independientemente de su modelo de negocio (lowcost o tradicional).  Southwest tenía un modelo de negocio simple y fácil de replicar.  Tan sencillo que se puede resumir en pocos puntos: a) utilizar un único modelo de avión para reducir los costes de mantenimiento; b) solo vuelos directos de relativa corta duración; c) uso de aeropuertos secundarios con slots más económicos; d) precios bajos;  e) rotación rápida de los aviones en los aeropuertos y f) enfoque en el cliente.

 Al mismo tiempo su cultura englobaba ciertos conceptos que les ayudaban a llevar a cabo su estrategia.  Valores como la eficiencia y control de coste para poder ofrecer al cliente el precio más competitivo u otras, más cualitativas, como el esfuerzo, la atención al cliente, el compromiso y  la familia; conceptos que incrementaban, sin duda, el sentido de permanencia a la empresa.  También existía otro valor curioso y poco común en las empresas: la diversión (su CEO y fundador era todo un personaje y quería crear una empresa divertida).  Esta alegría se trasladaba también al cliente y a los propios colaboradores que se mostraban felices y altamente motivados.

En Southwest, los valores de la cultura nacen desde el mismo momento de la selección de personal y continúan presentes durante su formación inicial, durante su valoración del desempeño y durante sus decisiones de negocio. Es por ello que la cultura fue y se ha convertido en una parte integral del día a día de la compañía.  Cuando en los años 90, gigantes como United Airlines, Continental y USAir  decidieron copiar esa estrategia y el modelo de negocio de Southwest, lanzaron una competencia con spin offs como UnitedShuttle y con inversiones de miles de millones de dólares pero... todos fracasaron.  La razón es que, aunque pudieron copiar la estrategia del modelo de negocio -que era sencilla-, no fueron capaces de  replicar la cultura de Southwest.

Por tanto, si existe un aspecto que nos distingue de nuestros competidores y que marca la diferencia... ¡ese es la cultura!  Pero, para que alcancemos el éxito: primero, definámosla; segundo, comuniquémosla y, por último, -y no menos importante-... ¡vivámosla!. 

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Alberto Gutiérrez

CEO de Aquaservice
Co-Fundador de Plug and Play