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VALENCIA. España sigue haciendo sus avances en materia de emprendimiento. Cada vez más surgen nuevas ideas y fórmulas que permiten a los jóvenes empresarios ponerse en el foco como solucionadores de problemas, algo que permite que validen su modelo de negocio en las startups y generen conocimiento y nuevas experiencias para que el resto puedan nutrirse de ellas. Esta es la idea que se desprende de 'España Lean Startup 2013', un libro coral que recoge 14 voces para describir, 'a la española', el modelo desarrollado por el americano Eric Ries.

El 'lean startup' tiene la premisa básica de que la startup no es una empresa, sino una organización temporal que tiene un objetivo, encontrar un modelo de negocio viable y escalable mediante una serie de experimientos que sirven para aprender, todo esto gastando la menor cantidad de recursos posible. De hecho, el lanzamiento de negocios se aborda a través de un aprendizaje validado que pretende acortar los ciclos de desarrollo, medir el progreso y ganar retroalimentación de los clientes.

"Uno de los problemas que tenemos en este país es que no sabemos vender fuera lo que hacemos" aseguran Mario López y Jose Antonio de Miguel, editores del libro, en el prólogo. "Este libro pretende ser un escaparate del 'estado del arte' en nuestro país en lo referente a Lean Startup". Su idea es mostrar a los lectores que en España no sólo se ponen en práctica de manera mecánica o literal preceptos o metodologías procedente del mundo anglosajón, sino que todo lo que rodea a este enfoque o sistema está evolucionando en nuestro país en direcciones originales. "No solo nos limitamos a copiar", insisten.

Este libro recoge las diferentes fases que se deben abordan si se quiere aplicar el 'lean startup' desarrolladas a través de la experiencia de todos los emprendedores que contribuyen en el libro, además de algunos aspectos relacionados con el modelo que pueden ser útiles para el emprededor.

1.Entrevistas. Jose Antonio de Miguel - Presidente de la Asociación para el Fomento de la Cultura Emprendedora (AFICE)

Según Jose Antonio, en una entrevista se debe definir qué se quiere validar en las hipótesis y qué aspectos concretos. No vale, o no funcionan las entrevistas más o menos genéricas, sino que se debe hacer un profundo análisis previo de cada uno de los elementos clave para el modelo de negocio o para la comprensión del poblema o la validación de la solución que componen esta hipótesis, pero siempre elegir. "Queremos aprender sobre el presente o el pasado de las personas. Nunca sobre su futuro, sus expectativas os sus deseos" explica Jose Antonio.

"No debemos intentar averiguar lo que queremos aprender en base a preguntas basadas en condiciones o en hipótesis. Queremos aprender sobre el problema o la solución, pero no de las dos a la vez".  Entre sus consejos, no lances un discurso al entrevistado ni le hagas un interrogatorio, es una conversación y hay que dialogar y a las personas les gusta hablar de sus problemas. Además, insiste que el lugar donde se hace la entrevista es importante.

2. Producto mínimo viable. Borja Prieto - Autor del blog Desencadenado.com.

Este es uno de los conceptos clave del 'lean startup'.  Es la versión de un nuevo producto que permite a un equipo recoger el máximo de aprendizaje validado acerca de sus clientes con el mínimo esfuerzo. Borja Prieto marca las diferentes pautas para poder poner en práctica esta fase. En primer lugar, el emprendedor debe establecer la hipótesis. Por ejemplo, hay un mercado para una cámara para niños.  En segundo lugar, debe diseñar una manera de comprobar si la hipótesis es cierta, por ejemplo, lanzando una campaña de Kickstarter para conseguir financiación y fabricar la cámara.

En tercer lugar, debe decartar las hipótesis equivocadas y desarrollar otras nuevas. Si no hay mercado para las cámaras de vídeo para niños, pero puede haberlo para las cámaras para ancianos. En este ejemplo anterior, según explica Borja, el PMV no es una cámara, sino una campaña de crowdsourcing. "El PMV no es llegar rápido al mercado, sino aprender rápido y al menor coste posible, ya que el emprendedor tiene pocos recursos" destaca. 

Hay diferentes tipos para PMV como el test de humo (usar adwords para llevar al cliente a un landing page), el power point en el que se explica el producto, vídeo, maqueta, prototipo, mago de oz (fachada de lo que se va a prestar, pero no el desarrollo) o el el crowdfunding.

3. Prototipado. Nestor Guerra - CEO de IEC

Para Nestor Guerra, el prototipado en papel presenta muchas ventajas en los primeros pasos dentro del customer discovery ya que ayuda, en cuestión de horas, a tener construido algo que se pueda enseñar, tocar o modificar. "Es importante no olvidar que en este punto inicial de máxima incertidumbre de muchos de nuestros supuestos e hipótesis probablemente no  se cumplirán, así que cualquier experimiento rápido y barato que pueda iluminarnos y mostramos hechos nos ayudará a un correcto pivotaje sobre nuestro modelo invirtiendo poco dinero y recursos" explica.

Este prototipado se puede hacer con papel, cartón, post-its, cintas, imanes, grapas, acetato, lápices, cuerdas y sirve para crear, de forma rápida, la simulación del  producto o servicio y expermientar con clientes permitiéndo obtener un primer feedback rápido. 

4. Experimentos. José Antonio de Miguel.

Las dos fases anteriores juegan un papel esencial en la del experimento. Al margen de establecer una hopótesisi a partir de la cualq se quiere experimentar, el segundo de los elementos fundamentales de un experimento es la prueba y los elementos asociados a la prueba delmismo. "Debo aplicar siempre la regla de que los experimentos deben ser cortos, simples y objetivos y, por tanto de que menos es más para seleccionar o diseñar la prueba más sencilla posible y que me comporte el menor coste de tiempo y otros recursos", explica José Antonio.

"El buscar pruebas sencillas no sólo optimiza los recursos que uso en cada uno de los experimentos lo cual nos permite gastar menos sino que además tiene dos ventajas clave", destaca. La primera de ellas es que permite validar funcionalidades concretas y por tanto ser más eficientes y maximizar el aprendizaje validado. Además, permite hacer más iteraciones en un período de tiempo concreto con lo que el aprendizaje es mayor.

5. Métricas. Justo Hidalgo - socio fundador de 24Symbols.com.

"Mide o sé irrelevante". Así inicia la explicación de esta fase Justo Hidalgo. Las métricas han de servir no sólo para averiguar "números" o "porcentajes", sino también recurrencias. Por ejemplo, cuántos usuarios nuevos nos llegan por día o mes. Pero, más concretamente, cuántos nos llegan cada día procedentes de la campaña de Navidad.

"Las métricas han de permitirnos tomar decisiones, por lo que cuanto más concretas sean, mejor. Saber que tenemos 10.000 visitas al mes es fenomenal para nuestro ego, pero no nos dice demasiado. ¿Cuantas visitas teníamos el mes anterior? ¿Cuál es el crecimiento mes a mes? De estas visitas, ¿cuántas han estado más de 20 segundos? ¿Cuántas han llegado a la página de registro?", se pregunta Justo. Estas, y otras preguntas son las que, dependiendo de nuestros intereses concretos, pueden ser realmente relevantes para el día a día del negocio.

6. Modelos de negocio. Javier Megías - consultor de startups.

"El paso previo para poder comprender el crecimiento es ser capaz de entender cómo se relacionan los usuarios con nuestro producto, y ser capaz de medir de forma detallada el proceso" apunta Javier Megías en este capítulo. "El precursor de poder actuar sobre el crecimiento es ser capaz de medir el comportamiento del usuario". Para Javier, el problema es que muchas veces nos centramos en una métricas incorrectas que no sólo transmiten la situación real del negocio, sino que hacen centrar nuestra atención en aspectos inútiles.

"No hay peor pecado para un emprendedor que el desperdiciar sus recursos" destaca. Esto sucede porque muchas veces dejamos que sea el ego el que elija los indicadores de negocio, lo que suele desembocar en métricas que miden aspectos tales como el número de visitas o las ventas brutas. Por este motivo, Javier explica en base a que métricas se debe escoger el modelo de negocio más adecuado.

En el libro también se desarrolla un segundo bloque temático formado por aspectos colaterales o relacionados con el enfoque 'lean startup'. Los capítulos que se recogen finalmente desarrollan temas como el 'agile product sevelopment', equipos, design thinking, bootstrapping, I+D, emprendimiento Social, intraemprender y aceleradoras e Inversores. No obstante, según los autores, los capítulos de Emprendimiento Social, de May Escobar, o de I+D, de Francisco Palao, por citar tan sólo dos de ellos, se adentran en territorios inexplorados por los 'practitioners' de lean startup en todo el mundo.