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VALENCIA. Viajar entre apreturas, comer productos de marcas desconocidas, vestir ropa que su principal virtud es ser barata se han convertido en hábitos entre buena parte de los consumidores. "Pero, una cosa es que alguien se vea obligado a comprar o viajar así, y otra muy distintas es que quiera hacerlo", advierte Javier Vello, responsable del sector de Retail y Gran Consumo en PwC.

La crisis ha beneficiado a los negocios más empeñados en los precios bajos, low cost, como Ryanair, Dia, Lidl o Primark pero sólo de forma excepcional están generado una fidelidad que sobreviva a la crisis. Buena parte de los consumidores han cambiado sus hábitos de consumo por disponer de menos dinero o por "la conciencia de crisis", como define Vello a la contracción del gasto hasta en trabajadores que no han visto reducidos sus ingresos.

Esto explica porqué compañías que acumulan incidencias en sus servicios, como Ryanair, se mantienen a la cabeza de las más demandadas, pero también sirve para entender el fortalecimiento de compañías tradicionales que, ajustan su modelo de negocio, han trabajado el valor precio sin descuidar unos umbrales de calidad.

UNO DE CADA TRES CONSUMIDORES NO QUIERE SEGUIR COMPRANDO BARATO, SI PUEDE

Según PwC, los consumidores que se guían por el precio más barato han pasado de un 10,3% antes de la crisis al 38% actual. Aunque estos mismos consumidores encuestados están condicionados por su situación económica actual, uno de cada tres reconoce que no volverá a hacerlo en cuanto la situación, o la conciencia de crisis, pase.

Las más afectadas del fin de la escalada low cost, según el estudio de PwC, serán las enseñas de alimentación, ya que los consumidores indican que estarán más predispuestos a volver a precios más elevados en las categorías de productos frescos, como carnes, frutas y verduras, y en el gasto destinado a productos con un "mayor componente de indugencia" como el ocio o los relativos a la comodidad, como el mobiliario y los componentes tecnológicos.

En las prendas de vestir, se prevé una mayor fidelidad a las nuevas enseñas que compiten a precio, salvo en las prendas "más formales". Sin embargo, la mejora de la situación económica o la estabilidad prolongada en los ingresos y la contención de los índices de desempleo hacen prever un incremento en las compras por impulso, especialmente en los complementos del vestir.

Respecto a las líneas aéreas, se prevé que la gestión combinada de paquetes vacacionales de vuelos y estancia por parte de las agencias de viajes (en internet o tradicionales) permita una recuperación de las líneas con mejor reputación, un gancho para captar clientes que ya no se fijen exclusivamente en el precio, sino también en la calidad asociada, según otros estudios.

COMER TODOS LOS DÍAS, A PESAR DE LA CRISIS

En el sector de la alimentación, las enseñas que compiten por precio más destacadas y que más partido están sacando a la situación son los supermercados Día, cuyas acciones se han revalorizado un 45,15% en un año; Lidl, que ha incrementado ventas un 5% y beneficios un 10% en 2011; o Aldi, que este año abrirá 10 nuevas tiendas, una de ellas en Castellón, tras abrir otras 22 en 2011.

Todas ellas son ejemplos clásicos del llamando 'modelo alemán', basado en primar el precio por encima de la marca y eliminar todo coste suplementario, sustituyendo los expositores por los propios palés de transporte o suprimiendo los graneles o la venta al corte por producto envasados. Sin embargo, cadenas como Mercadona o Consum han aplicado algunos de sus criterios de gestión, pero no han descuidado otros aspectos que mantengan la fidelidad.

Aunque la empresa de Juan Roig empezó con su estrategia de precios mínimos con la campaña Siempre Precios Bajos (SPB) en 1992, ha gestionado su catálogo en función de un estricto control de las preferencias de marca de los consumidores que aplica tanto a las marcas de fabricante (las que ya conoce el público) como en sus marcas propias, elaboradas por su red de interproveedores.

Por su parte, Consum optó por la variedad de marcas, pero adaptado el surtido a cada tipo de tienda (Consum, Consum basic y Charter) distribuida por tipo de cliente y lugar de resudencia, trabajando especialmente la gestión de sus centros logísticos de distribución.

ALTERNATIVAS MIXTAS EN EXPANSIÓN

En ambos casos, los resultados económicos están siendo excelentes, a pesar de la contracción general del gasto. De hecho, Mercadona va a iniciar la entrada en Navarra y País Vasco (las únicas autonomías en las que no estaba presente y dónde el líder indiscutible era Eroski, que acumula ya cuatro años en pérdidas) y también prevé una inminente expansión internacional.

Por su parte, Consum, presente en las comunidades de la costa mediterránea y las provincias limítrofes, está afianzado su posición haciendo su red de centros más tupida y reforzando la actividad de los centros logísticos, que le sirven para desarrollar su estrategia de crecimiento por mancha de aceite.

"Se opte por la opción que se opte, lo más importante es tener una estrategia clara", reconoce Vello, que amplía el campo a las cadenas de electrodomésticos y tecnología de consumo, como Worten, Media Markt o Saturn (propiedad estas dos últimas de la alemana Metro AG, al igual que Makro o Kaufhof, el equivalente a El Corte Inglés en Alemania), que combinan la política centrada en precios con un marketing agresivo y una calidad de producto equilibrada.

La buena marcha de estos establecimientos se constata con las expectativas de crecimiento. A pesar de su reciente implantación, Media Markt prevé abrir antes de fin de año dos nuevos centros en la Comunitat Valenciana, concretamente en Quart de Poblet y Orihuela.

EL MAL DE LOS DINOSAURIOS

La cruz de la moneda la muestran las grandes compañías de distribución que han sido demasiado grandes antes de tiempo. Estas compañías están reduciendo beneficio, cuando no acumulan pérdidas, después de décadas como líderes incuestionables en el territorio nacional.

Sus estructuras fueron definidas en los años 70 y no han hecho los cambios que requería enfrentarse al desarrollo de rivales directos, como las tiendas del grupo Inditex (Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqüe), Mango o las propias Mercadona y Media Markt.

En algunos casos, estas enseñas clásicas mantiene una adherencia emocional, pero a largo plazo corren el riesgo de perder el enganche con la generación de compradores más jóvenes, educada comercialmente con el crecimiento de la competencia. Un caso de estudio habitual en las escuelas de negocio es el de los grandes almacenes británicos Marks & Spencer.

La cadena, fundada en 1884, tuvo que acometer en 2000 una renovación integral de producto, reducir su estructura de centros (que incluyó la salida de España), definir su público y su estrategia respecto a los precios. Esta actuación, unida a otras estrategias corporativas, le permitió a sus propietarios librarse de perder la empresa a manos de diversos especuladores.