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VALENCIA. "Lladres que entreu per Almansa, no sou lladres de saqueig, que ens poseu la cova en casa i des d'ella governeu". El pasado lunes 20 de octubre, Emilio Tortosa Cosme, director general de Bancaja desde 1989 hasta 1998, recurría a estos versos de Al Tall en su despedida como presidente de la Fundación Étnor, el think tank valenciano dedicado a reflexionar sobre la ética de los negocios que él mismo fundó a principios de los 90 junto a la catedrática de filosofía Adela Cortina.

Este espacio quincenal de economía -'Las dos caras de la moneda'- no podía desaprovechar la oportunidad de entrevistar a uno de los últimos banqueros valencianos, historia viva de lo que fue nuestro sistema financiero autóctono.

Emilio Tortosa accedió a la Dirección General de la Caja de Ahorros de Valencia en medio de una coyuntura extraordinariamente compleja. La caja se encontraba inmersa en una grave crisis institucional, provocada -también- por el estallido de una burbuja inmobiliaria. Pero él impulsó hacia la edad moderna a Bancaja, su fusión con otras cajas, su expansión y crecimiento, y la entrada en el grupo de las grandes entidades financieras del país.

Cuando abandonó la entidad nueve años después, el grupo Bancaja había multiplicado por seis sus beneficios antes de impuestos, por cuatro sus activos, y por dos el número de sucursales y empleados. Lo que ocurriera después con su 'herencia' en el primer grupo financiero de la Comunidad Valenciana ya es otra (triste) historia.

Llego a su domicilio particular a primera hora de la tarde con la intención de conversar durante dos horas que finalmente se convierten en cinco. A lo largo de la conversación emerge el banquero clásico, un hombre que concibe la confianza como el motor principal de las relaciones humanas. Reconoce que habría confiado su propio dinero a profesionales en los que creía pero que finalmente le defraudaron. Afirma que la crisis financiera actual es fruto del desfallecimiento de nuestros valores éticos y morales.

BANCO DE VALENCIA

[MI] -Me gustaría comenzar esta entrevista con una serie de preguntas sobre el Banco de Valencia, entidad que incorporaste al grupo Bancaja en 1994, y en cuyo consejo de administración permaneciste hasta 2007. ¿Cómo se concreta la compra del Banco de Valencia?
[ET] -Era un banco que funcionaba muy bien. Todos tenían interés en comprarlo, pero cuando les decías que valía 90 millones de euros, inmediatamente se echaban para atrás.

-¿Quiénes exactamente mostraban interés?
-José María Jiménez de Laiglesia, Federico Félix y en general distintos grupos empresariales valencianos.

-¿Y por qué fue finalmente la Caja de Ahorros de Valencia quien se llevó el gato al agua?
-La vida se escribe así. Yo tenía amistad con el presidente de Mckinsey, que era asesor del presidente del Banco Central, José María Amusátegui. Me comunicó en privado que el banco se vendía. Me reuní con mi comité de dirección y les planteé la operación a la inversa: "Tenemos muchos frentes abiertos, no nos interesa. Pero, ¿y si se lo queda La Caixa?"

-¡Vaya! Se compra el Banco de Valencia para evitar que lo adquiera La Caixa y, 20 años después, La Caixa se lo queda por un euro... Pero, vayamos por partes. La operación del Valencia tiene por objeto proteger el mercado tradicional de Bancaja ante la entrada de un competidor directo. ¿Qué opinaban las autoridades?
-A Aurelio Martínez, la autoridad competente, no le gustaba nada la idea. Pero Joan Lerma y José María Simó estaban encantados con la operación.

-¿Y el Banco de España?
-Desde mi etapa al frente de la auditoría interna de la caja, me había ganado la confianza de Miguel Martín, subgobernador del Banco de España y actual presidente de la Asociación Española de Banca. "Tú ya sabes que a mí no me gusta que las cajas de ahorros compren bancos comerciales, pero vosotros lo hacéis bien", me dijo aludiendo a la adquisición del Banco de Murcia que habíamos completado unos meses antes. El Banco de España se portó muy bien con nosotros y aceptó la operación en los términos que habíamos planteado.

-Por tanto, en aquel momento la operación fue un éxito para Bancaja.
-Había importantes plusvalías, porque compramos a buen precio. Efectivamente, era una operación atractiva, pero no estaba exenta de riesgos. El Banco de Valencia estaba fuera del mercado, con exceso de plantilla y algunos solapamientos con nuestra red de oficinas. Su cartera de productos financieros estaba desfasada.

-A pesar de ello, Bancaja consigue reorganizar la entidad, manteniendo su idiosincrasia como banco de empresa vinculado a los sectores tradicionales valencianos. ¿Cómo es posible que veinte años después el banco se hundiera de un modo tan dramático? En el consejo se sentaban destacados miembros de la alta burguesía valenciana que, a fin de cuentas, se jugaban su patrimonio en la entidad.
-Teníamos que haber hecho lo que Amusátegui me dijo que haría antes de formalizar la venta de la entidad, pero que en realidad no hizo: "Yo te entrego el Banco libre de consejeros". Cuando se celebró el primer consejo de administración después del cambio de propiedad, ¿sabes cuántos de ellos dimitieron? Uno. Y era de Murcia, Antonio Muñoz.

-¿Y los demás?
-Se quedaron quietos sin abrir la boca. Y permanecieron igual de quietos hasta que veinte años después los sacaron del banco, también, sin abrir la boca.

-¿Me quieres decir que, aunque había accionistas privados en el consejo, no había ningún control?
-Solo había los controles obligatorios, es decir, aquellos derivados de los códigos de buen gobierno que eran asumidos voluntariamente por el banco. El banco tenía dos comisiones de control: Nombramientos y retribuciones y la de Auditoría. A pesar de ello ya se conoce, más o menos, el frustrante resultado.

-Entonces, ¿qué piensas cuando lees en los medios toda esta retórica en torno a los consejeros independientes?
-[Risas]

-Tengo escrito que el concepto de consejero independiente es un gran oxímoron de nuestro tiempo. En realidad, o eres consejero, o eres independiente, pero es difícil ser las dos cosas al mismo tiempo.
-Desde luego, la figura de consejero independiente es un tanto contradictoria. Independientes son los consejeros dominicales, personas como Álvaro Noguera o su hija Agnès, que representan los intereses de la propiedad. No obstante, cuentan con una información limitada sobre la marcha del negocio, y su margen de maniobra en los consejos es escaso.

DOMINGO PARRA

-Lo cual nos remite a la responsabilidad de los consejeros ejecutivos en la caída del Banco de Valencia y, más concretamente, a la labor desarrollada por Domingo Parra.
-Siempre sentí un gran respeto profesional por Domingo Parra. Antes de incorporarse a Bancaja, trabajaba como director regional del Banco de Crédito y Ahorro, una entidad especializada en prestar servicios financieros a empresas. Yo quería desarrollar la banca de empresas en la caja, pero no tenía a nadie con formación suficiente para ello, por lo que decidí incorporarlo a mi equipo de dirección.

-Tuve ocasión de asistir a unas charlas de Domingo Parra en el Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (IVIE) sobre gestión del riesgo de crédito. Nos causó una gran impresión a todos, no solo por su dominio de la materia, sino por la facilidad que tenía para comunicar.
-Domingo era un hombre muy valioso. Identificaba perfectamente las virtudes y problemas de cada cliente. Pero era individualista. Le gustaba jugar por libre. Y eso en el Banco de España no gustaba. Lo recibían con uñas y dientes y, luego, me lo contaban. Domingo y yo teníamos discusiones frecuentes sobre la necesidad de mantener buenas relaciones con el supervisor.

-Y ello sería un hándicap en la última etapa del Banco de Valencia.
-Yo ya estaba jubilado, pero supe a través de Agnès Noguera que el Banco de España había estado pasando inspección al Banco de Valencia durante diez días sin conocimiento del consejo de administración.

-¿Cuándo empezaste a distanciarte de él?
-Empecé a perder a Domingo cuando Eduardo Zaplana accedió a la presidencia de la Generalitat. Él era un hombre próximo al Partido Popular. Zaplana me enviaba a Uncio para presionarme, pero su hombre de confianza en la caja era Domingo Parra. La amistad entre nosotros se quebró definitivamente cuando supe por Juan Lladró que pensaba aceptar una oferta salarial de 100 millones de pesetas procedente de Banca March. Yo era la persona que había promocionado a Domingo, compartíamos una cierta visión de la entidad, y sin embargo todos los miembros del consejo de administración lo sabían excepto yo.

-Te sentiste traicionado.
-Yo tenía un proyecto con el que Domingo estaba comprometido. Me sentí solo. Cuando le pedí explicaciones, su cara compungida hablaba por sí misma mientras el silencio se adueñaba de la estancia. "Te he traicionado, te he traicionado", alcanzó finalmente a decirme. Algunos miembros del consejo de la matriz, José María Mas Millet en concreto, me acusaron de no haber reaccionado a tiempo. Tenían miedo de perder a Domingo.

-Pero al final resolviste la situación.
-Le hice una propuesta que no podía rechazar y le emplacé a hablar con Mas Millet. La relación entre nosotros nunca volvió a ser la misma. Este tipo de situaciones define quién es quién en los consejos de administración.

EL MODELO ESPAÑOL DE CAJAS DE AHORROS

-Hablemos del modelo de cajas de ahorros. Cuando el banco tiene propietarios, éstos velan por sus intereses y tratan de evitar comportamientos alejados de la maximización del valor. Las cajas no tenían propietarios. ¿No ha sido éste el principal problema de las cajas?
-Efectivamente, el problema de las cajas es que no eran de nadie. Los grupos que ostentaban representación en el consejo buscaban sus intereses particulares.

-Además, tal y como hemos podido ver después, los consejeros no siempre reunían el perfil adecuado para ejercer sus funciones en el consejo.
-El Banco de España sabía que muchos de estos consejeros eran políticos o particulares, ambos sin preparación para ejercer el cargo. Por ello concedió a los directores generales derecho de veto sobre los acuerdos del Consejo de Administración. Para evitar problemas en este sentido, preparábamos cursos de formación para consejeros. Los reuníamos en Morella, a veces en Sagunto, y allí, durante día y medio, les explicábamos qué era un riesgo, qué eran los fondos propios, la cuenta de pérdidas y ganancias, etcétera. La gente lo agradecía.

-Pero en esas condiciones era imposible que estas personas ejercieran un control efectivo en los consejos de administración. Es curioso que nos rasguemos ahora las vestiduras cuando la ley pudo reformarse a tiempo para evitar este tipo de situaciones. ¿Por qué no lo hicieron los políticos?
-Porque no les interesó, los políticos se encontraban más cómodos con consejeros más obedientes.

-Todo ello configuró un modelo de gestión poco compatible con el espíritu de la reforma que había impulsado Fuentes Quintana.
-Fuentes Quintana fue un magnífico ministro de Economía, pero no acertó por completo en la reforma de las cajas. Lo he hablado en distintas ocasiones con Jaime Terceiro, expresidente de Caja Madrid, y una de las personas que ha estudiado el modelo español de cajas de ahorros con mayor profundidad. Faltó resolver el problema de la personalidad jurídica de las cajas.

-Sin embargo, el modelo de las cajas funcionó bien durante muchos años en un entorno fuertemente regulado. ¿No crees que la desregulación del sector acabó evidenciando las debilidades del gobierno corporativo de las cajas?
-Efectivamente, el modelo funcionó muy bien durante muchos años. Las cajas de ahorros captaban depósitos y prestaban excedentes a los bancos en el mercado interbancario. Las entidades financieras ganaban mucho dinero, pero el sistema era estable y seguro. Por desgracia, la desregulación no funcionó tan bien. Juan Ramón Quintás, presidente de la Confederación Española de Cajas de Ahorros (CECA), nos decía: "Se trata de cooperar y competir, competir y cooperar". Pero eso no sucedió nunca, excepto en la cabeza de Juan Ramón Quintás.

-En definitiva, la CECA no supo anticipar los problemas que vendrían.
-Yo he sido muy duro con la CECA. Ahí se ganaba mucho dinero, se trabajaba muy poco, y no se resolvía ningún problema. Proporcionaban servicios auxiliares a alguna caja pequeña.

-¿Y el Banco de España?
-Mis relaciones con el Banco de España siempre fueron excelentes. Guardo un recuerdo imborrable de Luis Ángel Rojo, un magnífico gobernador a quien daba gusto escuchar.

-Pero ¿cómo pudo el Banco de España consentir la acumulación de riesgos en la promoción inmobiliaria?
-Los gobernadores que sucedieron a Rojo fueron personas poco preparadas para ejercer la responsabilidad que ostentaban. No conocían el negocio. Fue un desastre.

LA EXPANSIÓN GEOGRÁFICA DE LAS CAJAS

-Centrémonos por un momento en la desregulación de las cajas de ahorros. ¿De quién fue la iniciativa de impulsar la expansión geográfica de las cajas
-A mediados de los 80, La Caixa estaba abriendo establecimientos financieros fuera de Cataluña. Una triquiñuela legal les permitía eludir la normativa que lo impedía. De este modo, competían de forma desleal con el resto de cajas de ahorros. Esto es algo que cuenta muy bien Serra Ramoneda en su libro sobre los errores de las cajas.

-Los demás quisieron hacer lo mismo.
-¿Por qué unos sí y otros no? Las cajas de ahorros presionaron para que se eliminaran las normas que impedían abrir establecimientos financieros fuera de sus mercados de origen. Lógicamente, La Caixa se oponía a la reforma porque ella, de facto, ya operaba en toda España.

-¿Qué papel jugó el Banco de España en este proceso?
-No se opuso a la liberalización del sector. Por aquel entonces las principales economías del mundo también estaban desregulando sus sistemas bancarios. En Estados Unidos, por ejemplo, también se eliminaron las restricciones legales que impedían a los bancos locales abrir oficinas en otros estados de la Unión.

-En un principio, la expansión geográfica de las cajas estuvo guiada por criterios empresariales. Bancaja, por ejemplo, se expandía hacia Madrid y el Arco Mediterráneo. Sin embargo, hacia finales de los 90, las cosas empezaron a cambiar.
-Te voy a contar una anécdota a este respecto, que hasta ahora no había contado a nadie. En abril de 1998, ya con Eduardo Zaplana al frente de la Generalitat, Bancaja inaugura una oficina bancaria en el centro comercial y financiero de Miami por primera vez en la historia de las cajas de ahorros europeas. Nos habían anunciado que el president asistiría al acto de inauguración que tendría lugar esa misma tarde. Y efectivamente, allí estaba Zaplana, junto a Julio de Miguel, que ya ejercía como presidente en funciones de la caja, Julio Iglesias, Alfonso Rus y Enrique Roig. Por la noche, Bancaja ofrecía una cena, que aproveché para explicar por qué habíamos elegido Miami, y cuáles eran nuestros planes prudentes de expansión. Entre los asistentes a la cena se encontraba José Luis Olivas, a quien correspondía cerrar el acto como conseller de Economía. Nada más comenzar su intervención señaló que estaba en desacuerdo con lo que yo acababa de decir, que había que hacer como La Caixa: abrir una oficina en cada esquina, en todo el país.

-Y lógicamente, este nuevo enfoque disparó el riesgo asumido por la entidad. Al entrar en mercados con poco potencial de crecimiento, Bancaja empezó a captar los peores clientes.
-Había una cosa que las cajas sabían hacer mejor que los bancos: conceder préstamos a promotores. No en vano, su gran especialidad había sido siempre el préstamo hipotecario.

-Y ésta fue, obviamente, la semilla del desastre.
-Así es. Cuando finalmente abandoné la dirección general de Bancaja, le dije a mi sucesor, Fernando García Checa: "Te doy un consejo de vieja. Cúbrete las espaldas, porque después de mí, irán a por ti".

-¿Has hablado con Fernando García Checa después de su salida de la entidad?
-Sí, he tenido ocasión de hacerlo. Él me explicó cómo arrancó la "verbena" de los inmuebles.

-¿Y quién pone en marcha la "verbena"?
-Es una estrategia impulsada desde el Consell que Olivas, obviamente, hace suya.

POLITIZACIÓN

-Este episodio nos conduce directamente al problema de la politización de las cajas de ahorros valencianas. La gente relaciona la injerencia política en las cajas con la inversión en parques temáticos y otras iniciativas promovidas por el Consell.
-Tras acceder a la presidencia de la Generalitat, Eduardo Zaplana me dijo textualmente: "Las cajas son de la Generalitat. Aquí mando yo". Y efectivamente, nos envió a José Manuel Uncio con instrucciones concretas para que financiáramos Terra Mítica. Recuerdo perfectamente cómo llegó con un papel bajo el brazo y dijo: "Diez [millones], Bancaja; diez, la CAM; y cinco, el Banco de Valencia. Ya podéis tomar el acuerdo".

-Entiendo que no había margen para negarse, especialmente después de la aprobación de la Ley de Cajas valenciana de 1997.
-Esa ley otorgó derechos políticos a la Generalitat en los órganos de gobierno de las cajas, eludiendo el principio de representatividad que había sido defendido, entre otros, por García de Enterría.

-El objetivo era controlar políticamente las entidades.
-Obviamente. Los socialistas valencianos se opusieron en un principio, exigiendo que los derechos de voto se repartieran en función de la representatividad de los grupos políticos en Les Corts. Pero acabaron cediendo ante la negativa del Comité Federal del PSOE a plantear un recurso que pudiera afectar a Manuel Chaves en Andalucía.

-¿Cómo se nota la influencia de los políticos en la gestión del día a día?
-De entrada, se nota poco. Pero poco a poco, el descontrol va apoderándose de la gestión. Pierdes el respaldo que precisa la adopción de decisiones clave. Se produce una auténtica falta de referentes. Años después de mi salida, pregunté por el comité de dirección de Bancaja, un grupo de altos ejecutivos que a diario supervisaba el desarrollo de nuestros planes y estrategias en la caja. Pues bien, me dijeron que el comité se había convertido en un mero órgano consultivo. Las reuniones de carácter ejecutivo dejaron de celebrarse cuando yo me fui.

-¿En qué ámbitos de actuación fue más directa la injerencia política?
-Hubo situaciones complicadas en este sentido. Recuerdo perfectamente algunos problemas que se suscitaron con la Obra social. Zaplana quería que la Obra Social de las cajas de ahorros valencianas se hiciera cargo de la financiación de los campus universitarios, lo cual suponía desnaturalizar la Obra Social. Desde un principio supe que ésta sería una partida dura que habría que jugar fuerte para poder ganar. Me fui al Banco de España y hablé con Miguel Martín. Me dijo que eso no lo consentirían bajo ningún concepto. También contacté con Juan Ramón Quintás, que compartía mi criterio pero se negaba a reconocerlo por escrito. La cuestión llegó incluso a oídos de Manuel Pizarro. "¿Cómo? ¿Eso te ha dicho Eduardo? Yo hablaré con él", dijo. Busqué asesoramiento jurídico de primer nivel por recomendación de Ángel Montero, director general adjunto de Caja Madrid. Los informes de los expertos eran contrarios a la operación, pero a pesar de todo querían que el consejo firmara un documento solicitando autorización al Banco de España. Yo me opuse a firmar y el consejo de administración, todavía bajo control del partido socialista, finalmente se negó. No volvieron a intentarlo, seguramente porque debieron entender que el Banco de España no acabaría accediendo.

-En definitiva, parece claro que la personalidad del ejecutivo acabó siendo fundamental para aislar la gestión de la caja de la influencia de los políticos.
-Se trata de hacer las cosas bien. Formar equipos de gente preparada y ser independiente. De hecho, el subsector de cajas de ahorros ha tenido ejecutivos de alto nivel, capaces de frenar estas acometidas políticas: Manuel Pizarro, Amado Franco, Carlos Egea, Braulio Médel, Manuel Menéndez, Manuel Azuaga... En mi caso, fue muy importante la labor del presidente de Bancaja, José María Simó. Mi relación con él no siempre fue fácil, pero dejaba trabajar. Sabía estar en su sitio.

LA OBRA SOCIAL DE BANCAJA Y LA FUNDACIÓN ÉTNOR

-Pero eso ya forma parte del pasado: las cajas de ahorros valencianas ya no volverán. ¿Por qué los valencianos hemos perdido nuestras cajas? ¿Nos las han quitado o nos las hemos dejado quitar?
-Nos las hemos dejado quitar.

-Quizá porque el ciudadano nunca percibió los beneficios directos que conllevaban. Por ejemplo, ¿qué impresión tenías desde dentro sobre la valoración ciudadana de la Obra Social?
-Mala, no llegábamos a la gente. De hecho, recurrí al Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas para reorientar los objetivos de la Obra Social. El IVIE desarrolló un plan estratégico dirigido por un grupo de personas procedentes del ámbito universitario. El plan nos orientó hacia temas novedosos, proyectos como el de dotar a los colegios de un ordenador por aula. Al cabo de unos meses, la CAM me pidió permiso para que el IVIE les ayudara a redactar su propio plan estratégico. Y yo, por supuesto, accedí.

-No obstante, y a pesar de todos los esfuerzos, tengo la sensación de que la gente no era consciente de lo que realmente representaba la Obra Social en la vida cultural valenciana.
-Posiblemente. Ahora que el dividendo social ha dejado de existir, las perspectivas de futuro de la actual Fundación Bancaja son sombrías. Hará falta un cambio de cultura muy profundo en España para cubrir el vacío que deja la filantropía de las cajas de ahorros.

-¿Cómo afronta la nueva situación la Fundación para la Ética de los Negocios y las Organizaciones (Étnor)?
-Indudablemente, Bancaja aportaba una parte muy sustancial de los recursos de la Fundación. De hecho, su última aportación ascendió a 45.000 euros. Otras personas e instituciones también realizan aportaciones importantes. En el futuro, la Fundación tendrá que redoblar los esfuerzos para obtener recursos externos. Estoy seguro de que, con el liderazgo de Francisco Pons, Étnor podrá lograrlo. Confío ciegamente en el entusiasmo de Adela [Cortina] y Jesús [Conill].

-Razones no faltan. Si revisas la memoria de actividades del último ejercicio, los logros de la Fundación son evidentes. Étnor cuenta con un equipo investigador con más de 70 publicaciones especializadas en el ámbito la ética empresarial, ha desarrollado proyectos de investigación propios, ha organizado cuatro congresos internacionales y más de 180 seminarios impartidos por académicos y profesionales. ¿Cómo se gestó el proyecto Étnor?
-Étnor nace tras un encuentro con Adela Cortina en Madrid a finales de los 80. A los dos nos interesaba intercambiar impresiones sobre el alcance y relevancia de la ética en la actividad económica y empresarial. Convoqué una reunión en mi casa a la que acudieron Adela Cortina, Jesús Conill, Carlos Turró y Emèrit Bono. Tuvimos un debate interno acerca de cómo se podía incorporar la ética al mundo de los negocios. Yo era muy escéptico porque, en el fondo, tengo poca fe en proyectos que tengan un cierto roce con la utopía. No obstante, decidimos arrancar, incorporando a algunas personas más: Domingo García Marzá, José María Blasco y Antonio Duato. Inauguramos un Seminario Permanente de Ética Económica y Empresarial en el marco de la Obra Social de Bancaja. Adela se encargaba de invitar a ponentes procedentes del ámbito académico y yo me ocupaba de los del ámbito empresarial. Por los seminarios pasaron personalidades de la talla de José Luis López Aranguren, Juan Luis Cebrián o Emilio Ontiveros. La buena acogida de aquellas reuniones culminó en la creación de la Fundación Étnor.

ÉTICA Y SITUACIÓN POLÍTICA DE LA COMUNIDAD VALENCIANA

-La Fundación concibe la ética como una parte integral de los negocios, un requisito sin el cual las organizaciones no pueden alcanzar sus objetivos. ¿Hasta qué punto las prácticas éticas están extendidas en la empresa valenciana?
-Hicimos un estudio al respecto. La mayoría de empresarios no entendía muy bien en qué consistía la ética de los negocios. De hecho, la relacionaban con pagar los impuestos y los seguros sociales. Sin embargo, pudimos comprobar que de forma espontánea nuestras empresas incorporaban prácticas éticas en sus relaciones con trabajadores, clientes y proveedores. Al cabo de unos años repetimos el estudio y observamos un avance significativo en este sentido.

-¿Cómo se ha observado desde la Fundación la proliferación de escándalos de corrupción en los últimos tiempos?
-En silencio. De ahí la mención a los versos de Al Tall en mi discurso de despedida. Fueron mis últimas palabras como presidente de la Fundación Étnor.

-¿Qué opinión te merece la situación creada tras el cierre de Canal 9?
-Cuando uno no sabe dónde quiere ir, todos los caminos conducen al desastre. Aunque peores desastres hemos tenido a lo largo de la historia en nuestra tierra, como la batalla de Almansa. Esperemos que entre todos recuperemos la ilusión, por luchar y por vivir en paz.

-¿Crees que ha llegado el momento para un cambio de rumbo en la política valenciana?
-Creo que las próximas elecciones autonómicas apenas cambiarán el panorama político valenciano.

-¿Volverá el Partido Popular a ganar por mayoría absoluta?
-En este momento no hay alternativa política al Partido Popular. Tengo más amigos en la izquierda que en la derecha, pero sinceramente no veo el cambio.

-¿Cómo debería ser la alternativa política en la Comunidad Valenciana?
-Debería surgir un partido nuevo, o una refundación de los existentes. Algo nuevo que permitiera a la gente justificar el cambio de voto. En todo caso, veo a la izquierda dividida, como siempre.

-Y la derecha, sin embargo, siempre unida.
-A la derecha no le importa la política. En cambio, la izquierda es dogmática y utópica.

-¿Pero la utopía no es en sí misma una pérdida de tiempo? Dice Antonio Escohotado que la utopía es un no-lugar que se utiliza para pontificar sobre todas las partes desde ninguna.
-Hay utopías que tal vez no sean tales; la ética de los negocios en la época en que yo vestía pantalones cortos podría haber sido una de ellas; mi inquietud vital me ha hecho buscarla a lo largo de la vida.

-Fruto de esa inquietud surge la idea de escribir un libro sobre el desastre de las cajas de ahorros españolas.
-Aún está en fase de gestación. No pretendo escribir un tratado sobre el tema, pero considero necesario reflexionar sobre los aspectos estructurales que han dado lugar a esta situación: la naturaleza de las cajas, y sus problemas de gobierno y de gestión. Ambos se encuentran en el origen del desastre que aconteció después de una efímera etapa de esplendor.

-A tenor de lo desvelado en esta entrevista, merecerá la pena leerlo. Muchas gracias por todo, Emilio.