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VALENCIA (VP). La comunicación personal y la socialización entre los traders puede ser decisiva para la recuperación de la crisis. La organización heterárquica -opuesta a la jerárquica- del parquet de operaciones de una entidad financiera ayuda a contraponer y conjugar los puntos de vista de los distintos sistemas de arbitraje o aprovechamiento de la diferencia de precios de un mismo bien en dos mercados distintos. Daniel Beunza analiza los beneficios del contacto humano entre los inversores.

Beunza, profesor de Gestión en la London School of Economics (LSE) y investigador asociado al Centro de Innovación Organizativa de la Universidad de Columbia, Nueva York, expuso su teoría de la organización en las salas de operaciones bursátiles en la masterclass 'La crisis financiera y sus impactos: pasado, presente y futuro' que organizó la Fundación Cañada Blanch junto a especialistas de la LSE.

El profesor Beunza es co-fundador de una nueva área sociológica, los 'Estudios Sociales de las Finanzas', que explora las formas en que las relaciones sociales y la tecnología determinan el valor financiero. Su investigación actual se centra en dos aspectos: la organización de las bolsas y la inversión socialmente responsable. El experto basa su teoría en la información recopilada mediante el análisis 'etnográfico' de una sala de operaciones financieras de un "importante banco de inversiones internacional" situado en el Word Trade Center -hasta el ataque del 11 de septiembre-.

El desarrollo de las TIC (tecnologías de la información y comunicación), eliminó la necesidad de que los traders se comunicasen entre ellos los valores y operaciones, lo que generaba un gran trasiego y algarabía en los parquets financieros. Toda la información aparecía instantáneamente en la pantalla del ordenador. Este hecho, a su vez, tendió a aislar a unos traders de otros. Ya no necesitaban comunicarse porque sus ordenadores analizaban mediante logaritmos los arbitrajes de valores a la vez que les mostraba en tiempo real los movimientos del mercado.

La entidad que estudió Beunza comprendió que este aislamiento no era la manera más eficiente de operar. Existen tres modelos principales de arbitraje -sobre fusiones, sobre el índice de futuros o sobre bonos convertibles-. Al respecto, el sociólogo recuerda que siempre "que se utiliza un modelo, hay unos supuestos, pero cuando el analista adopta un modelo, puede olvidar cuales son las condiciones necesarias para aplicar tal paradigma". Es decir, se da por hecho que los valores arbitrados cumplen todas las premisas del esquema sobre el que se analizan.

Cuando uno de los supuestos deja de serlo, el modelo utilizado, ya no sirve, y pasar este hecho por alto, puede hacer perder cifras astronómicas. Una solución posible y común es poner un stop loss (un tope de máximo o mínimo a partir del cual, los valores se venden), pero no soluciona el problema. La clave, explica el sociólogo "es crear situaciones de incomodidad, comunicarse con gente que tiene perspectivas distintas a las que tiene familiarizadas el inversor".

PROXIMIDAD FÍSICA

El director de la planta de operaciones donde Beunza realizó su investigación optó por solucionar el problema mediante un método tan sencillo como eficaz. En primer lugar, eliminó los "castillos de monitores", es decir, las murallas de filas de pantallas que aíslan al trader. "Sólo permitió que tuviesen una única línea de monitores, de manera que podían comunicarse visualmente con el compañero de enfrente". La segunda medida fue mover a los traders de sus mesas.

Esta solución acabó con la tradicional "territorialidad" de los distintos grupos especializados y permitió la interacción entre ellos. Con la proximidad física se facilitó la comunicación interpersonal y observación de los traders próximos de distintos métodos. Por ejemplo, colocó al personal de arbitraje estadístico junto a los programadores, de manera que para los primero era fácil saber cuando el ancho de banda empezaba a fallar y no debían, por tanto, realizar transacciones de valores, para evitar quedarse a medias en la operación.

La tercera decisión fue pagar los bonus con un porcentaje fijo sobre los beneficios de la mesa, dejando claro que no se renegociarían. De esta forma se evitó la problemática que genera un bonus otorgado subjetivamente, es decir, cuando un cargo superior valora cuanto vale el trabajo de cada empleado.

Toda estas medidas, ayudaron a conjugar la diferenciación y la integración del personal de la planta, evitando que los distintos equipos de arbitraje se convirtieran en silos y enriqueciendo los conocimientos y análisis de cada uno.