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OPINIÓN / 'NADA ES GRATIS'

Cómo motivar a las mujeres para competir en mercados dominados por hombres

JORDI BRANDTS, VALESKA GROENERT Y CHRISTINA ROTT. 05/09/2014 Un experimento realizado en la UAB refleja la baja disposición femenina a competir a causa de su baja autoconfianza

VALENCIA. La subrepresentación de las mujeres en puestos de alto nivel tanto en las empresas como en la administración pública y las posibles maneras de aumentar su presencia en puestos de este tipo son cuestiones que vienen recibiendo gran atención en el debate público y en los medios de comunicación. Un resultado de la investigación académica sobre este tema es que -en ciertas circunstancias- las mujeres rehuyen la competencia con otras personas lo que puede ser una de las explicaciones de su sub-representación en puestos de alto nivel.

Como reacción a esta realidad la introducción de cuotas de representación femenina está siendo considerada como una posible solución a este problema. De acuerdo con los planes de la UE la introducción de una cuota femenina debería llevar a que por lo menos el 40% de los puestos no ejecutivos de los consejos de administración de las empresas que coticen en bolsa estén cubiertos por mujeres en 2020.

Existe cierta controversia respecto a las ventajas y los inconvenientes de la cuota femenina. Por una parte, puede tener el efecto de motivar a mujeres capaces que subestiman su productividad relativa a presentarse para puestos de alto nivel y de eliminar la selección de personal basada en estereotipos de género. Por otra parte, existe el riesgo de que una cuota lleve a que mujeres menos capaces sean promocionadas en lugar de hombres más capaces y de que aquellas mujeres que lleguen a puestos altos por méritos propios reciban el estigma de sólo haber llegado a un puesto merecido debido a la existencia de la cuota.

La cuota femenina es una de las maneras de conseguir una mayor representación de las mujeres en puestos de liderazgo, pero no la única. Sin embargo, otros mecanismos y tipos de intervención han recibido mucha menos atención pública. Este hecho nos motivó a diseñar un experimento de laboratorio en el que estudiamos un mecanismo alternativo o complementario (más detalles aquí): ¿En qué manera puede el consejo de una persona con experiencia o con más información (por ejemplo, una persona mayor, un profesional del ramo, un maestro o profesor) a una persona sin experiencia (por ejemplo, una persona joven, una persona que solicita un empleo, un estudiante) afectar el comportamiento competitivo de esta última? Si esto funcionara, significaría que un tipo de intervención más suave que una cuota podría ser parte de la solución.

Los participantes en nuestro experimento fueron estudiantes de la UAB, mitad hombres, mitad mujeres. A su llegada al experimento fueron acomodados en dos salas de ordenadores contiguas separadas por una pared de cristal. Los participantes en una de las salas constituían la "generación 1", representando a las personas con experiencia que más tarde aconsejarían a las personas de la otra sala, la "generación 2", que representaban a las personas sin experiencia.

El experimento empezó con la generación 1. La tarea que tenían que realizar era sumar cinco números de dos cifras durante cinco minutos. Primero se les pidió a los participantes de la generación 1 que realizaran la tarea sujeta a la "remuneración por unidad", en la que cada persona recibía 50 céntimos de euro por cada suma correcta. Después se les pidió que realizaran la misma tarea bajo una segunda forma de remuneración, la "remuneración por competición".

Esta consistía en que el mejor de un grupo de cuatro personas, formado por dos chicas y dos chicos, recibiera dos euros por suma correcta, mientras los demás miembros del grupo no recibían nada. Finalmente, se les pidió a los participantes que volvieran a realizar la tarea, pero esta vez escogiendo de antemano si deseaban ser remunerados por unidad o por competencia. Esta última decisión es nuestro centro de atención.

Los resultados para los participantes de la generación 1 fueron los siguientes: Cuando la forma de remuneración era exógenamente dada no había diferencia significativa entre el número de sumas resueltas por hombres y mujeres. En cambio, cuando se tenía que escoger la forma de remuneración muchas mujeres que habían demostrado ser buenas en la tarea rehuían la competencia y escogían la remuneración por unidad, mientras que hombres de nivel similar tendían a decidirse mucho más frecuentemente por la competencia.

El foco de nuestro trabajo es si esa tendencia de mujeres competentes a rehuir la competencia podía ser en la generación 2 eliminada o al menos moderada tras recibir consejo por parte de la generación 1.

Igual que la generación 1, la generación 2 realizó la tarea primero bajo remuneración por unidad y después bajo remuneración por competencia. Igual que en la generación 1, no hubo diferencia significativa entre el número de sumas resueltas por hombres y mujeres. Antes de que la generación 2 tuviera que escoger entre realizar la tarea bajo uno u otro tipo de remuneración, cada persona de la generación 2 fue emparejada con una persona de la generación 1.

Cada persona de la generación 1 conocía sus propios resultados en relación a los otros miembros de su grupo y los resultados de la persona a la que aconsejaba para los casos en los que el tipo de remuneración venía dado. Sobre esta base cada persona de la generación 1 daba consejo a su pareja respecto a si debería escoger remuneración por unidad o por competición.

Nuestro resultado más importante es que el consejo más que dobla la aceptación de la competencia por parte de las mujeres altamente capaces. Mientras que sin consejo sólo un 40% de éstas decide competir, de las que reciben consejo más del 80% deciden competir. Esto lleva a un aumento neto de la eficiencia de las decisiones. Además, las mujeres que reciben consejo aumentan su confianza en cuanto a sus resultados en comparación con los demás competidores.

Consideramos que este resultado puede ser de gran interés en relación al debate sobre como aumentar la presencia femenina en los puestos de más alto nivel. Primero, indica que una gran parte de la baja disposición femenina a competir se debe simplemente a una baja autoconfianza. Segundo, este sesgo se puede reducir mediante el consejo dirigido de otra persona (a coste muy bajo).

Es importante que el consejo se base en el verdadero rendimiento y no se vea influenciado por estereotipos de género. El consejo dirigido de personas con experiencia para personas que comienzan su andadura laboral puede no sólo guiar las decisiones de mujeres jóvenes prometedoras, sino también hacer reflexionar a las personas con experiencia sobre su evaluación de candidatos potenciales.

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