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VALENCIA. A punto de cumplir sus cuatro primeros años de vida, Avindia Consultores se ha erigido por méritos propios en un destacado player del mundo de la consultoría en la 'City' valenciana y muy especialmente en los procesos de expansión e internacionalización.

Buena culpa de ello la tiene Ignacio González Ochoa, socio director de esta firma, que trabajó durante años en multinacionales del sector alimentario antes de dirigir durante 6 años la biotecnológica valenciana Biopolis. También fue fundador y primer presidente de BioVal, la patronal del sector biotecnológico. La experiencia de González en los sectores como biotecnología, salud y alimentación han jugado un papel determinante hasta el punto de que el 90% de los clientes de Avindia proceden de esos tres sectores.

Junto a González Ochoa están dos socios más como son Emilio y Roberto Giner Hernández, un trío de ases que está obteniendo el favor de una buena clientela. El por qué de este proyecto, las oportunidades que ofrece, los retos a los que se encuentra y, entre otras cuestiones, el modelo de negocio son las que a continuación desvela Ignacio González Ochoa.

-¿Sigue habiendo mucho recelo a la hora de recurrir a una consultora por parte del empresariado valenciano?
-Sí lo hay y en ocasiones nos les falta razón. En estos años de bonanza económica se han hecho muchas excesos en la consultoría. Se han vendido a precio de oro muchos proyectos de consultoría sin pies ni cabeza e imposibles de implementar y poner en práctica. Y los empresarios no son tontos. Muchas veces el consultor no valora el éxito del empresario y se queda en aquello de que 'el empresario valenciano es muy poco profesional'. Pero lo que no piensa es que el empresario ha puesto lo que hay que poner sobre la mesa además de su dinero, a jugársela con más o menos profesionalidad y ha ganado más dinero que la mayoría de nosotros, así que eso para empezar merece un respeto. A mí esas frases no me gustan, pero lo que pasa es que viene de una cultura multinacional de la consultoría donde todo está muy modelizado y tú no puedes meter en cajones a todas las empresas. Por eso nosotros somos una consultoría artesanal, una consultoría muy a medida.

-¿Se ha desprestigiado el sector consultor en los últimos años?
-La verdad es que sí porque ha metido verdaderos palos por cosas que no aportan nada de valor: megadocumentos, planes de negocio incompresibles e imposibles de implentar... Cada empresa necesita su solución y no adaptar tu modelo según como sea la empresa porque eso ya no funciona. He sido cliente y estoy en consejos donde se trabaja con grandes multinacionales de la consultoría y desde luego su modelo dista mucho del nuestro. Seguramente el suyo sea mejor o al menos te aseguro que ganarán más dinero que nosotros, jajajaja.

-Entonces entenderá el recelo empresarial...
-Durante estos años, y con razón, se ha desprestigiado el mundo de la consultoría, pero eso no quiere decir que haya gente que trabaje muy bien. Yo creo que es muy importante que la empresa se conciencie de que estamos en una nueva situación de mercado, lo que requiere trabajar de otra manera. Pero eso no lo puede conseguir el consultor y sí la dirección general de la empresa. Cualquier estrategia de internacionalización supone un cambio de mentalidad de la empresa y eso solo puede venir desde la direccion de la compañía. Nosotros podemos ayudar pero si la dirección de la empresa no está convencida, dispuesta y comprometida a que así sea, no hay nada que hacer.

-¿Han evolucionado los empresarios valencianos en ese cambio de mentalidad?
-Nosotros trabajamos mucho en un sector muy tradicional y complicado como es el alimentario y especialmente en la Comunitat Valenciana. La gran distribución y la marca blanca han hecho que la innovación alimentaria se limite a un 'juego' de acción/reacción de la gran distribución y sus proveedores. Esto no quiere decir que la empresa alimentaria no innove, pero se innova desde una perspectiva muy limitada desde la única perspectiva de la gran distribución. Esto hace que la mayoría de empresas alimentarias en España tengan una dimension muy local en cuanto a mercado y no se planteen salir fuera. El input que se tiene del consumidor final es muy sesgado para estas empresa, es un input que solo viene determinado por lo que le transmite su casi único cliente que es la gran superficie. Esto evidentemente hace que a nivel internacional no sea fácil que vayas a ser competititivo.

-Pero aún así no le faltan proveedores a la gran distribución ...
-Ojo que no estoy criticando el modelo, pero sí que es cierto que es un modelo que limita mucho y que también ha hecho caer estos años a muchas firmas del sector que no han podido estar en ese entorno. Pero tambíen hay ejemplos de industria alimentarias valencianas que han sabido salir fuera y posicionarse con sus marcas en otros mercados y les está yendo muy bien. Sin ir más lejos a mí me parece excelente el modelo de la firma valenciana de bolleria industrial Dulcesol. Ellos apostaron por la internacionalización y por su marca, pero sin dar tampoco la espalda a la gran distribución y aunque seguro que sufrieron lo suyo, creo que es un modelo muy interesante y replicable.

-Háblenos del nacimiento de Avindia...
-Nacemos principalmente a partir de nuestras trayectorias en distintos ámbitos empresariales. Después de mi etapa en Biopolis decidí que lo que realmente me gustaba era la expansión del negocio internacional y que a partir de esa experiencia adquirida sería muy interesante poder ayudar a otras empresas a crecer en otros mercados. Muy especialmente en unos años en los que las reglas del juego han cambiado de una manera tan rápida y donde los modelos de exportación tradicionales están superados y se requiere de otras maneras de entender el mundo y el posicionamiento internacional. Yo venía de llevar algunos proyectos en la zona del Golfo Pérsico en el sector hospitalario y médico y ví un potencial importante en estos mercados.

-Imagino que con buenos contactos...
-Sí, sin duda. Las relaciones profesionales y personales son muy importantes y precisamente son nuestros principales valores añadidos. Relaciones basadas en experiencias profesionales. Desde Medicare Corp en Arabia Saudí -empresa de la que Gonzalez es socio consejero- hemos canalizado algunos proyectos muy interesantes con socios locales. A partir de algunos de estos proyectos empezamos a crecer y crear una estructura importante, con un concepto de consultoría muy artesanal y muy basada en vender nuestra experiencia.  Como animales que somos, la mayoría de lo que aprendemos es a base de repetir lo que hacemos y eso es lo que vendemos: experiencias propias. Intentamos vender lo que hemos hecho en otras ocasiones y no meternos en cosas de las que no sabemos.

-¿Qué es lo que busca vender Avindia?
-Como decía tratamos de vender aquello que hemos hecho otras veces y que hemos sido capaces de mejorarlo a través de esa repetición. Nosotros vendemos consultoría estratégica de internacionalización en aquellos países y sectores que conocemos y donde hemos trabajado.

-¿Sea del país que sea?
-Por supuesto que no. Nosotros -por poner un ejemplo muy gráfico- apenas hemos trabajando en Alemania. Si un cliente viene a pedirnos ayuda en Alemania honestamente yo no puedo decirle que somos buenísimos en ese mercado. Lamentablemente no le podemos ayudar. Yo creo que los tiempos de vender consultoría a peso y del socorrido 'corta y pega' ya han pasado. Si alguien me viene buscando crecer Alemania sería sincero y le diría que no tengo ni idea porque no he trabajado allí. Nosotros trabajamos muy encima del cliente, viajamos con el, le acompañemos en su trayecto. Hacemos planteamientos muy sencillos, muy de sentido común y muy entendibles para el cliente.

-¿Cómo es ese proceso previo?
-Por ejemplo si un cliente me pide hacer algo en Perú -un país donde trabajamos muy asiduamente y conocemos bien- antes nos preocupamos por saber quiénes son las empresas punteras del sector, quiénes son mis competidores, conocer precios, salarios, es decir, analizar todos los operadores de su sector o de su nicho de mercado. Pero todo ello de una manera muy clara y sencilla, con los datos y elementos que necesita saber el cliente y para eso no se necesitan muchas páginas llenas de datos y gráficas. Nosotros también hemos sido directivos de empresas y sabemos perfectamente qué tipo de datos y documentos nos interesan y nos aportan. Pero sea Perú o cualquier país el principal problema que siempre nos encontramos son las personas y el equipo humano. Para mí este es el elemento más importante en la implantación de una empresa en cualquier país del mundo. Por mucho que avance el mundo y las tecnologías, las personas siguen siendo la clave de todo proyecto empresarial.

-¿Cree que el español le sigue costando mucho salir fuera a trabajar?
-A nivel profesional todavía hay distancia entre los llamados países emergentes, pero también hay que tener en cuenta que la condición de expatriado ha cambiado mucho, es decir, un expatriado hace unos años se iba en unas condiciones salariales muy buenas. Ahora ya no es así. Además, el español tiene un serio problema con sus raíces. Le cuesta muchísimo salir de su ciudad y mucho más de su pais para trabajar fuera. ¿No estamos en un mundo globalizado? Pues hay que tener claro que el trabajo está donde está y si está fuera pues hay que irse allí a vivir y punto. Y recalco lo de vivir porque es fundamental estar en el pais, mamarlo, sentirlo y que ellos también te perciban como alguien local, si no es así estas fuera.

-Háblenos más sobre el modelo de consultoría artesanal de Avindia
-Yo me refiero a que nosotros nos metemos muy dentro del cliente y de hecho antes de hacer una planificación muchas veces tienes que estar dentro de la empresa y cambiar cosas antes de salir fuera. Tenemos muy claro que no queremos perpetuarnos en el cliente como también que el consultor no debe ser aquel que le de la razón siempre al dueño de la empresa. Pero tampoco debe intentar ser un sabelotodo o un salvador porque no es así; si vas con esa pose te pondrás a todos los directivos de la empresa en contra. Las compañías tienen sus valores y su esencia y eso no hay que cambiarlo nunca, hay que ayudar en lo que sabes y puedes. Ponerte a su lado y nunca encima por encima de ellos.

-Que no hay que llamar la atención...
-Recuerdo siempre algo que me digo mi primer jefe que era alemán; el siempre decía que todas las personas éramos mas o menos igual de inteligentes, que unos no eran mucho más listos o tontos que otros, que lo que realmente nos diferenciaba y posicionaba era nuestra trayectoria y esfuerzo en el trabajo y yo creo que es una gran verdad. Un consultor no puede ir a una empresa pretendiendo ser más listo que los demás -básicamente por que no lo es-. Y ahí vamos.

¿Qué valor añadido tengo yo para dar valor a un cliente? Nuestra trayectoria, lo que hemos hecho. Como decía antes si nos viene una empresa de siderurgia yo no le puedo vender ninguna película, no tengo ni idea de la siderurgia. Intentamos ser siempre bastante honestos. Tenemos una buena experiencia en algunos sectores como la salud, alimentación y biotecnología en determinadas zonas del mundo y eso es lo que vendemos.

-¿Barajan algún tipo de fusión con otra consultora?
-Jajaja (se ríe abiertamente). No, no creo que nadie nos aguantara. A nosotros lo que nos gusta es ese concepto de negocio de consultoría muy artesanal y cercana, pero también somos conscientes de que tiene un problema de tamaño porque yo se que no vamos a ser muy grande pero tampoco es lo que queremos. Es complicado que seamos muy grandes, pero es el modelo que nos gusta. No pensamos en ningún tipo de fusión porque nos va muy bien y estamos muy contentos, por lo que nos gusta seguir así. Trabajamos con quien queremos y nos apasiona lo que hacemos. Tengo la suerte de tener unos socios excelentes a todos los niveles y unos clientes con los que además nos divertimos muchísimo trabajando con ellos, así que más no podemos pedir. Hay que tener en cuenta que pasamos mucho tiempo con nuestros clientes y si no fuera así seria muy aburrido nuestro trabajo, tanto para ellos como para nosotros. Nos gusta trabajar en un ambiente distendido e intentamos que así sea.

-¿Por qué es tan importante tener hoy en día un planteamiento global? ¿Cómo ha cambiado el mundo?
-Bueno es evidente que estamos en un mundo globalizado, pero esta globalización no se está produciendo de una manera uniforme, estamos viendo una globalización de grandes 'polos' geoeconomicos y también políticos. El centro de gravedad de la economía mundial se ha orientalizado de manera muy rápida y significativa. China e India han centralizado esta orientalización económica y vemos como Rusia ata lazos mirando hacia el este y no hacia occidente. Esto hace que Europa debe ser hábil y no aislarse. Somos muy pocos millones de habitantes, somos caros y estamos súper regulados; considero clave el Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y estrechar las relaciones con América del Sur para poder ser competitivos en este mundo que podríamos llamar de 'globalización imperfecta'. Ante esto las empresas solo pueden tener planteamientos supranacionales, hoy no tienen cabida las estrategias locales salvo en pequeños negocio muy de nicho.  

-¿Tanto ha cambiado el mundo?
-Ufff muchismo y más que lo va a seguir haciendo. Si nos fijamos en 2001 parece que lo más relevante que nos pasó fue el atentado de las Torres Gemelas. Probablemente lo fue, pero ese año tuvo un hecho clave en el devenir de muchos de estos cambios que estamos viviendo. En ese año, la OCDE aprueba la entrada de China. De alguna manera dimos entrada a un operador gigante a jugar un partido en condiciones desiguales respecto a los demás jugadores. Polos económicos importantes y enfrentados crecen. Esa entrada fue muy apresurada y lo estamos pagando. China no es hoy lo que era hace 14 años, pero sigue siendo un pais complejísimo para hacer negocios y aunque parezca mentira no hay tantos casos de éxito de empresas extranjeras implantadas en China.

-¿Tanto poder tiene China?
-China tiene una situación donde resulta muy complicado hacer operaciones del que llega de fuera; su divisa está atada; siguen controlando desde el poder las grandes empresas porque apenas hay pequeñas empresas y no tienen acceso al capital. Más de la mitad de las pymes chinas no tienen préstamos bancarios. Su principal socio exterior es India y su presencia en mercados occidentales de momento es casi testimonial. Pero cuenta con muchos millones de personas y una importante capacidad financiera. La duda que presenta China -desde mi punto de vista- es si sabrá manejar sus problemas sociales como la grandísima desigualdad y el masivo éxodo del interior a las grandes ciudades costeras. Lo que realmente mueven los países son las clases medias, ése es otro de los grandes retos del pais. Actualmente apenas el 12% de la población se podría considerar clase media, un porcentaje muy bajo si lo comparamos con el resto del mundo.

-Entonces, ¿con qué país se queda: China o India?
-Jajaja! Bueno no se trata de uno u otro, yo diría los dos pero personalmente en estos momentos y desde un análisis muy global me quedo con India.

-¿Por algún motivo en especial?
-Pienso que la India a pesar de tener un sistema de castas muy complejo tiene una democracia bastante asentada. Cuenta con un sistema jurídico -herencia de la colonización británica- bastante sólido y con muchas similitudes a los nuestros; además tiene un elevado sistema de educación universitaria y tiene algo que es muy muy relevante: gran parte de su población habla inglés -también herencia de sus colonos- y eso facilita mucho la interlocución. Pero al igual que China, estos países tan grandes tienen una desigualdades sociales enormes que los convierten en un 'polvorín' contínuo. No olvidemos que China e India hace algunos siglos también fueron las principales potencias económicas mundiales en los siglos donde la agricultura y ganadería manejaban los flujos económicos en el mundo. Así que simplemente la Historia siempre vuelve...

-Pero para viajar fuera y conseguir contratos dominar el inglés es fundamental, ¿no?
-Evidentemente el inglés es el idioma del mundo. Hablar inglés no es ningún plus, es algo que se da por hecho. Y esto es un problema importante todavía en España. Tengo la suerte de participar de manera frecuente en comités asesores de la Comisión Europea en distintas materias. Te reúnes con otras personas de cualquier país y todos hablan un inglés perfecto y eso les permite tener un grado de interlocución mucho mejor que otros que no lo hablan a ese nivel. El inglés, sin duda, penaliza mucho a los españoles aun siendo mucho mejores que otros competidores pero a veces somos incapaces de hacerlo valer.

-Por cierto, ¿seguimos vendiendo la cultura del pelotazo fuera de España?
-Bueno en algunos lugares sí. En América Latina hemos ido en ese plan durante muchos años pero eso se acabó, ya no vale. Latinoamérica es un mercado muy interesante y donde tenemos inefables ventajas culturales respecto a otros países, pero debemos ir de una manera más humilde y con una idea de trabajo y no de pelotazo. Lo dicho eso ya no existe o al menos yo no lo veo. Nosotros estamos trabajando mucho ahora en América Latina especialmente en Perú, Chile, Colombia y Panamá. Además vemos como muchas pymes españolas en general y valencianas en particular están estableciéndose de manera exitosa y trabajando de una manera seria y con proyectos a largo plazo.

-Entonces... ¿considera que Latinoamérica es una de las zonas más interesantes para la expansión internacional de empresas españolas?
-Sin duda. Pienso que Latinoamérica debe ser fundamental para la competitividad de occidente, que va a ser quien pueda hacernos ser mucho más competitivos respecto a la progresiva orientalizacion económica. Pero desde mi opinión también tiene algunas incertidumbres en estos momentos porque entiendo que hay dos Américas Latinas muy diferenciadas: los países agrupados dentro de Mercosur y los que están dentro de la Alianza del Pacífico. En el caso del primero considero que deben replanterase su desarrollo futuro y reorientar sus planteamientos alejandose de injerencias políticas  y planteamientos locales que terminaran aislandoles. Por su parte, la Alianza del Pacífico ya desde su origen nace con mucho menos sesgo político y con una visión de integración mundial sin limitaciones y todos sus miembros tienen ya tratados de libre comercio con Estados Unidos y la Unión Europea (Chile y Perú con China también). Pero por ejemplo Brasil, que es la principal economía de Mercosur, no tiene acuerdo con ninguno de ellos.

-Por ultimo, ¿qué consejo le daría a la empresa valenciana a la hora de abordar nuevos mercados?
-Lo primero que diría es que no hay dogmas de fe, ni verdades universales en esto de la internacionalización pero que si se analizan bien las potencialidades de nuestra empresa y sus mercados potenciales de destino, hay menos posibilidades de equivocarse. Asimismo que tengan en cuenta que esto ni es fácil ni es rápido y que a pesar de las nuevas tecnologías -y los flujos de información- sin presencia local y sin 'patear poligonos' no se vende ni aquí ni allá.